発泡酒の「淡麗」は、年末までに3974万箱が売れる。販売目標の1600万箱を大きく上回っただけではなく、ビール類（ビール、発泡酒、新ジャンル）のすべてにおいて、新商品の初年度の販売記録となる。2022年まで、この記録は破られていない。
ライバルから遅れたものの、アサヒが2001年2月に発売した発泡酒「本生」は大ヒットした。年末までの初年度販売数量は3900万箱と、「淡麗」初年度に匹敵する販売量を記録する。ただ、「淡麗」が「一番搾り」と競合したように、「本生」によって「スーパードライ」の販売量が落ちてしまう現象もあった。
この「本生」のヒットは、キリンVS.アサヒの戦いに決定的な影響を及ぼした。この年、ビール・発泡酒の総市場で、アサヒはついにキリンを抜き、首位に立ったのだ。実に48年ぶりとなる、ビール業界の首位逆転劇だった。シェアはアサヒ38.7％（前年は35.5％）に対し、キリンは35.8％（同38.4％）だった。
この逆転劇を、キリンのある首脳はこう評した。
「単純明快なアサヒが、複雑怪奇なキリンに勝った」
アサヒビール元会長の瀬戸雄三は2002年4月2日の筆者の取材に対し、次のように話した。
「商品力がまだ強かった『ラガー』を、キリンが1996年に熱処理ビールから生ビールに変えたためです。キリンの敵失に助けられた」
企業間競争とは巨大な団体戦である。戦力の優劣だけではなく、敵失が流れを一気に変えてしまう。また、子会社のニッカウヰスキー出身で、2021年からアサヒグループホールディングス社長を務める勝木敦志はこう語る。
「ビール商戦が過熱した1990年代後半、アサヒは中途採用を積極的に行いました。設備はお金で買えても人はそうはいきません。特に営業マンがいなければどうにもならない。バブル崩壊の影響もあって、特に1997年以降、証券会社や銀行、保険会社が相次ぎ破綻していきます。その結果、優秀な人材を採用しやすい環境になったのです。そうした中途採用社員によって、アサヒには自然とダイバーシティ（多様性）の文化が醸成されていったのです」
土壇場で気付いた原点回帰
「新キリン宣言」でカスタマー重視へ
日本中に衝撃を与えた、「首位交代劇」の直前、キリン社長の荒蒔康一郎は「次の一手」に動いていた。すでに2001年商戦の趨勢が見えた2001年11月、荒蒔は「新キリン宣言」を社内向けに発表する。その中で、
「これからはアサヒではなくお客様を見よう」「自分たちの原点に立ち戻ろう」
と呼びかけていた。そこには、リベートに頼った過度のシェア競争を繰り広げたことで、逆に首位を奪われてしまったことへの反省がこめられていた。
このとき20代だった若手営業マンは、後に次のように話した。
「トップ企業でなくなるのは悔しかった。しかし、社長が指針を出してくれ救われた。これからは、シェアではなく利益を重視するのだと思った」
同じく30代前半だった女性営業マンは言う。
「2位に後退してショックだった一方、実は安堵した。当時は月末になると、卸にお願いしてビールと発泡酒をたくさん買ってもらっていた。つまり、お金（リベート）を使って“押し込み”をしていた。流通在庫は膨らむが、一時的にシェアを上げられた。サラリーマンの給料が出た後の月末は、小売の店頭で売り場を工夫する提案をするなど、営業としてやるべき仕事が本当はあったのに、できなかった。新キリン宣言が出て、こうした意味のない仕事から解放された。アサヒではなく、これからは消費者を見て仕事をしていくんだと思った」
ビール類市場は1994年を100とすると、2022年は59％の規模にまで縮小している。
果たして今後のビール類市場がどういう有り様に落ち着くのか予測しにくいが、23年1月、ビール4社の社長は判で押したように同じ発言をした。
「ビールに力を入れていく」
『日本のビールは世界一うまい！』（筑摩書房）永井 隆 著
2009年は、「一番搾り」を3月にリニューアルしたキリンがアサヒを抑えて9年ぶりにトップに返り咲く。2010年はアサヒがキリンを再逆転。2019年まで首位に立ち続ける。コロナ禍が始まった2020年に、もともと家庭用に強いキリンが11年ぶりに首位を奪還。しかしコロナ禍が収束し始めた2022年、僅差でアサヒが首位を奪還した。
ビールが熱かった1980年代後半から2000年代の前半までとは、もう時代が違う。
もはや、ビールは量を追うのではなく、価値を追う形に変わっていく。工場も、単品大量生産型ではなく、柔軟に多品種を少量つくり分けるものへとシフトしていく。
新たなビール文化が、醸成されていくのは間違いない。
