ミスミ創業者に学ぶ「新事業を成功させる経営者の役割」
田口さんのもとで新規事業をつくり続けて、「トップがこういうあり方だと、成功確率が上がる」と思ったことをもうひとつ特記すると、「俺の言うとおりにしろ、俺のやりたいことを通す」ということが一切なかったことである。
田口さんの事業に対する持論は、「事業はプロダクト起点ではなく、マーケット起点で考える」だ。これは、時価総額で1千億円以上となるような事業を生み出すための「基本の型」のひとつで、田口さんが新しくつくった「エムアウト」の社名にもしているほど、常に大事にしている考え方だ。
社名のエムアウトはMarketout（マーケットアウト）の略である。これはマーケティング用語でいうところの、企業が自社都合でモノをつくり、その後にどのマーケットに投入するかを決める「プロダクトアウト」ではなく、ビジネスの起点そのものをマーケット（顧客）に求めなければ事業は成功しないという意味で、田口さんがつくった造語である。
ちなみに、通常のマーケティングの言葉としては、「マーケットアウト」ではなく、「マーケットイン」だと思う。もっと市場志向でなければモノが売れない、だからマーケットにもっと近づくんだ、という考え方を反映した言葉である。
ただし、田口さんに言わせれば、「マーケットインもしょせんプロダクトアウトの延長線上で、思考の流れがつくり手・売り手側を起点にしている時点でダメだ」「顧客の声を聞くといっても、自社に都合があったうえで聞いているから、真の意味において顧客の立場には立っていない」となる。
考え方や姿勢としてはわかるし、エムアウトの参画者として、社名の語源にもなっている考え方に、共感していないわけがない。
だが、実際のビジネスのカタチとしてつくり込むとなると話は別である。「真に顧客の立場に立ち、顧客が求める、時価総額1千億円以上に成長する事業を、早く、安く、確実に生み出す」。そしてそれを「型化し、仕組み化する」のである。
簡単ではない。というか、できない。はたしてエムアウトでは、各自が毎週、千本ノックのように新規事業のコンセプトをプレゼンしていくのだが、田口さんはほぼすべてのプレゼンに対して、「ユーザー起点じゃない」「その新規事業によって産業構造を変えることで、社会をどう変えるかまで意識しないと意味がない」と却下されてしまうのである。
また、既存プレーヤーとの「差別化」ではなく、顧客視点に基づいたまったく新しい価値を生み出さないと新規事業は成功しないということも、田口さんは口を酸っぱくして言っていた。
マーケティングの経験者は、口を開けば「差別化せよ」と繰り返すが、新規事業において「競合と差別化できる商品をつくろう」という発想では、プロダクトアウトのつくり手側のロジックに陥り、結果として顧客の支持を得られないものを生み出す可能性が高いというのだ。
ある日の事業プレゼンの席では、私の事業構想について田口さんからこんな指摘をされた。
『新規事業を必ず生み出す経営』（日本経営合理化協会出版局）守屋 実 著
「守屋君、君の事業の競合はどこなの？」
「競合は、いまシェアの3割を占めているA社です」
「う～ん。その事業、もう一度マーケットアウトの発想で練り直さないと失敗するぞ」
「なぜですか？ 競合が強すぎるからですか」
「違う。競合の名を挙げている時点で、競争相手中心の思考になっていて、顧客視点で考えていないからだ。競争に負けるのが負けなのではなく、競争していること自体がすでに負けへの一歩。差別化じゃなくて独自化できる事業じゃなきゃ、最終的に失敗する可能性が高い」
自分で「競合はどこ？」と質問しておいて、素直に答えたら「競合を挙げてる時点でダメだ」というのは、ずいぶん意地の悪いひっかけ問題だと当時は憤慨（ふんがい）したものである。
それで、「じゃあ、どうしたらいいですか？」と聞くと、「それを考えるのが君たちの仕事だ。君たちは経営者なのだから」と、参画するすべての人に対して、起業家としてシビアに接していたのである。
起業の起は「己」が「走る」と書くように、育つ気のある人に挑戦できるプラットフォームを提供することが、田口さんにとっての教育なのだ。
「あれをやれ、これをやれ、そっちじゃない、こっちだ、いまは突っ込め、もう止めろ」と事細かに指示を出すのは、出すほうも出されるほうもじつは楽なやり方だ。
しかし、事業を創出するということは、経営に関するありとあらゆるすべてのことを、将来にわたって見通して手を打っていくということである。しかも、いくら考えてもわからないことが多いし、全容がわかる前に、決断して手を打っていくことが当たり前に求められる。
だから田口さんは、未熟な私が一人前になれるように、経営者として考えねばならぬことを問い続けてくれたのだ。
