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印刷業界に革新を起こしたECサイト「ラクスル」は、なぜ成功したのでしょうか？ 本稿では、「ラクスル」の創業メンバーで事業立ち上げのプロである守屋実氏が、事業成功の秘訣を伝授します。
ニュービジネスが業界を席巻する
「新規事業は十中八九うまくいかない」
「どうすれば確実に事業を生み出すことができるのか」
本稿はこうした悩みをもつ経営者のために、新規事業を成功に導く経営法をご教示するものである。現業の儲けが出ているうちに新しい事業を生み出し、次の収益の柱をつくる。さらにいえば、収益の柱を複数つくる。
本業が未来永劫（みらいえいごう）ずっと安泰である、ということが稀（まれ）である以上、事業の創出は、企業が高収益を維持しながら、永続的に成長発展していくために、なんとしても成し遂げなければならない経営課題だ。
とかく、いまのように変化のスピードが早い時代においては、同じマーケット・同じ顧客に、同じ商品を同じ値段で売り続けることは不可能に近い。私たちを取り巻く環境は劇的に進化し、環境が変われば顧客の求めるものは変わっていくからだ。
たとえば、インターネットで簡単にチラシ、パンフレット、挨拶状、名刺などの印刷物を発注でき、所定の場所に届けてくれる印刷ECサイトの台頭がある。「少ない部数でも、安く短納期で印刷したい」という企業や個人のニーズをつかみ、従来のように営業マンを介すことなく、ネット上で取引ができる印刷ECサイトはこの10年であっという間に普及した。
なぜ、わざわざ「印刷ECサイト」を例として挙げたかというと、じつは、私は「ラクスル」というネット印刷スタートアップの創業メンバーとして、印刷市場の急激な様変わりを体感してきたからだ。
ラクスルは、2009年の創業から9年でマザーズ（現グロース）上場、その翌年には東証一部（現プライム）に市場を変更、累計のユーザー数は200万を超えている。ラクスルのビジネスモデルの最大のポイントは、世の中にあるたくさんの印刷会社を束ね、インターネット上のプラットフォームで印刷したい人との最適なマッチングを実現したことにある。
ラクスルが誕生する前の印刷業界は、6兆円の巨大市場の約半分を大手2社が押さえ、残りの半分をその他の約3万社の印刷会社で奪い合っている状態だった。また、仕事が1社で完結せずに、大手から1次下請け、2次下請け、3次下請けと流れて、少しずつマージンが入る多重下請け構造が存在していた。
「刷って終わり」のその先へ
しかも、そうした下請けの印刷会社の稼働率は3～4割ほど。印刷準備やメンテナンスに取られている時間があるとはいえ、それでも低稼働といわざるを得ない。コロナ不況で大打撃を受けたホテル業界のような状態が、印刷業界では常態化していたことになる。
そこで我々は、全国の印刷会社をインターネット上に束ねて、仮想的に巨大な印刷工場をつくり、インターネットで受けた注文を稼働していない設備で刷ってもらおうと構想し、事業をおこしたのである。いわゆる「シェアリングエコノミー」のビジネスモデルだ。
このビジネスモデルの肝（きも）のひとつはバックエンドにあり、そこにはラクスルが印刷物を小ロットでも安く請け負える仕組みがつくり込まれている。それは「固定費である刷版（さっぱん）という印刷工程を、複数の顧客でシェアする」という仕組みだ。
少々専門的な話になって恐縮だが、刷版とは「印刷機にセットする大きなハンコ」のようなもので、A1サイズの刷版からはA4サイズの印刷物が8面取れる。ラクスルはインターネットで日本中の顧客を集めるので、同じA4サイズの印刷物の注文を複数受けることができるため、「1つの刷版で8種類の仕事を受けること」ができる。
その結果、単純計算で顧客が負担する固定費（刷版代金）は8分の1になり、その結果、1万部以下といった小ロットの印刷物であれば、通常の印刷の5分の1ほどに安くなるというわけだ。
さらには、印刷したチラシを配ることも、ラクスルではワンクリックで完結できる。ポスティングや新聞折込をしたい地域をインターネット上の地図でエリア指定すると、どの地域に何新聞を購読している人が何人というデータまで出てくる。ポスティングが可能な軒数もインターネット上の地図でひと目でわかり、配布まで一括して依頼できる。
当然のことながら、既存の印刷会社は刷って終わりだ。なぜなら印刷会社だからだ。しかし、顧客は印刷して終わりではなく、たとえばそれがチラシであるなら、どう配るかまで考えなければならない。印刷会社にとっては、「刷る」という印刷工程が一区切りとなるが、顧客の一区切りは、後工程である「配る」も含めた「刷って配る」だった、ということである。
こうしたニーズに対応したラクスルは、瞬く間に顧客にとって替えのきかない存在となり、不況産業といわれる印刷業界において、事業を大きく伸ばしていったのである。
自社の本業がある日突然淘汰（とうた）されるかもしれない
さて、ここで皆さんに考えていただきたいのは、これらの「ビジネスの構造」を大きく変えるニュービジネスの台頭が、自社が身を置く業界にどんな影響を及ぼすか、だ。それは、これまで30年、50年と続いてきたあなたの会社の本業が、ある日突然に、淘汰（とうた）される脅威を意味する。
自社の収益の柱である商品の機能性を高めたり、価格を見直したり、販促を強化したり、流通チャネルを増やしたりと、いわば「持続的イノベーション」に注力することで競合とのシェア争いをしている中に、突如（とつじょ）として、これまでの機能改善が無意味になるような「破壊的イノベーション」を起こすプレイヤーが現れて、市場を席巻（せっけん）してしまう。経営者としては、身の毛もよだつような恐ろしい話だが、しかし、そういう事態がこれから10年、あらゆる産業で巻き起こると、私は見ている。
ご存知の方も多いと思うが、『イノベーションのジレンマ』（翔泳社）で知られる経営学者クレイトン・クリステンセン（Clayton M. Christensen）氏は、こうした事態が起こる原因を、「既存顧客が既存の製品やサービスに満足したときに、破壊的イノベーションの台頭が起こる」と分析している。
氏によると、そもそもイノベーションには「持続的イノベーション」と「破壊的イノベーション」の2種類があり、企業はステークホルダーに利益還元する義務を負う中で、経済合理性の高い「持続的イノベーション」を選択してしまいがちな傾向にあるという。
しかし、「持続的イノベーション」を続けていると、ある時点でプロダクトやサービスが顧客のニーズを超え、オーバースペックとなる。そうこうしている間に、新興企業による「破壊的イノベーション」が巻き起こされ、それが市場に受け入れられることによって企業の提供価値が毀損（きそん）された状況となる、という指摘である。
たとえば、家電量販店に足を運べば、4Kテレビが大量に陳列されている。数年前の液晶テレビに比べて、映像の鮮やかさは圧倒的である。ましてやブラウン管だった時代のテレビとは薄さも画面の大きさも比較にならないほどだ。
これは企業による持続的イノベーションの賜物（たまもの）である。顧客の顕在化したニーズにひたすらフォーカスして、改善の競争を繰り返してきたからこそ、今日（こんにち）のような高機能で廉価（れんか）なテレビが大量に生まれたのである。
