【自分のことしか考えない】お互い無関心なチームでリーダーが周りからの協力を引き出すちょっとしたやり方

メンバー同士の関係性をつくる簡単な試み

　ソーシャル・サポートとは、社会的関係のなかでやりとりされる支援、もっとシンプルに言うと、人と人との支え合い、助け合いのことです。

　社会学者のハウスは、（1）情緒的サポート（例：同情、共感、勇気づけ）、（2）手段的サポート（例：仕事を直接的に手伝う）、（3）情報的サポート（例：有益な情報を提供する）、（4）評価的サポート（例：相手の意見や行為に賛同する）のうち、1つ以上を含む個人同士のやりとりをソーシャル・サポートだとしました［2］。

　ソーシャル・サポートは、感情的な支えから実際的な助け、情報提供まで、幅広いかたちの支援を含んでいる概念です。

　職場では、上司、先輩、同僚、後輩など、さまざまな立場の人同士の関係性のなかでソーシャル・サポートが行われます。周りに関心を向け、助け合う関係性を育むために、チームリーダーができることを見ていきましょう。

助け合いやすくするための土壌をつくる「ペアインタビュー」

　困ったとき誰かに協力を仰ぐためには、メンバー同士が「あの人はあんなことが得意なんだな」「今こんなタスクに取り組んでいるんだな」「○○には少し苦手意識があるのかな」といったことを知っておくとスムーズにいきます。

　そこで、新しいメンバーが加入した際に行う自己紹介の定番フォーマットとして、「自分が得意で、頼りにされていいこと」「自分が不得手で、誰かに助けてほしいこと」を加えておく、という手が考えられます。

　また、新しい仕事が始まる、あるいは、大きな仕事が一段落した節目のタイミングなどにチームビルディングの機会を設け、メンバー同士で組んで「ペアインタビュー」を行ってみるのもおすすめです。

　具体的には、メンバー同士をランダムにペアにして、いくつかの質問（たとえば、「最近仕事上で達成したことは何か？」「これからのキャリアで挑戦してみたいことは？」「仕事外で熱中していることは？」）を投げ合います。

　その際には、まずは聞き役に徹する、相手の意見を否定しない、相手が話し終えたら自分が感じたことを適度にフィードバックする、といった約束事を決め、安心して話せる環境を整えることが大切です。

何がどう助かったのか、具体的に伝わるように感謝し共有する

を共有する時間を設けるのもよいでしょう。

　その際には、メンバーが話しやすいように、そして助け合うチームをつくるための工夫として、話し方のフォーマットを決めておきます。

　具体的には、「誰に」「どのように助けられたか」「その結果どう感じたか」「どんなふうに助かったのか」を簡潔に話すようにするとよいでしょう。そうすれば進行がスムーズになります。ポイントは感謝の言葉にちょっとした感想を添えることと、助けてくれたことで自分やチームにどんな成果があったのかを意識することです。

　たとえば、土地勘のない業種の企業への提案書作成で困っていたメンバーに、別のメンバーがその業種にいたことのある社員を紹介してあげたとしましょう。

「○○さんを紹介してくれて、とても助かりました。ありがとうございます」というのは、ちょっと物足りない感謝の伝え方です。

　これに対して、「どのようにアプローチするか迷っていたので、○○さんを紹介してくれてとても助かりました。△△業界の最近の課題や、取引の意思決定をする際に気にするポイントは□□であることなどを詳しく教えてもらい、具体性の高い提案書を準備することができました」という伝え方をすると、かなり印象が変わるでしょう。

　役立ったことのイメージが浮かび、手助けした側としても「また機会があれば役に立ちたい」という気持ちになるのではないでしょうか。
　また、そのやりとりを耳にしたほかのメンバーも「自分も☆☆の案件であれば、誰かを支援できる場面があるかもしれない」と発想が広がりそうです。

　まずは、チームリーダーのあなたが率先して感謝の言葉にひと手間かけて、具体性をもたせてみましょう。

「助けっぱなし」「助けられっぱなし」ではダメ

　助け合う関係性を育むために、チームリーダーができることを見てきました。

　しかし、メンバー同士は仲が良く、お互いに助け合っているはずなのに、疲労感が抜けない。むしろ、サポートしあうほどに、時間の経過とともにメンバーの疲労度が増していく――。もしかしたら、そんな状態に心当たりのある人がいるかもしれません。

　じつは、研究でもこうした現象が確認されています。少し意外な結果かもしれませんが、これは、メンバー間の関係性が近いことで、疲労が「伝染（伝播）」したためと考えられます［4］。

　そんなときにリーダーとしてまず取り組むべきは、「負荷そのものを調整する」ことです。

「そもそも業務量が多すぎる」「誰かに偏ったタスク配分になっている」など、構造的な問題があるなら、それを放置したまま「助け合おう」と呼びかけても逆効果になりかねません。

　そのうえで、サポートが「一方向」にならないように仕組みをつくることが重要です。
　ソーシャル・サポートがウェルビーイングの向上をもたらすのは、サポートが常に一方向に行われるのではなく、相互的（お互いさま）な関係で行われていると、みんなに認識されている場合だとされています［5］。

　いつも同じメンバーばかりが「助けっぱなし」、あるいは「助けられっぱなし」にならないよう、支援の機会がチーム内で回るように設計することが求められます。このことからも、ここで紹介した取り組みをチームぐるみで行う意義は大きいといえるでしょう。

　まずは土台としての業務環境を整えること。そのうえで、支え合いが“お互いさま”として自然に循環していくよう、リーダーが意図をもってかかわること。それが、チームのウェルビーイングを育てる第一歩となります。

＊この記事は、『職場を上手にモチベートする科学的方法――無理なくやる気を引き出せる26のスキル』（ダイヤモンド社刊）を再編集したものです。

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科学が導く「明るく高業績なチーム」への26のちょっとしたスキル

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