「世界で勝てる知財経営」の進め方、元キヤノン知財責任者が徹底解説

長澤　重要なのは自社のコアコンピタンスを掴むことです。前述のように、日本企業は長年「ものづくり」で勝ってきた歴史があり、コアコンピタンスを“技術そのもの”と考えすぎる傾向があります。しかし実際は、コンテンツ、調達力、ブランド、人材の技能といった、技術とは全く違うケースもあります。それを理解せず、むやみに技術を特許化することで、逆に他に技術情報を公開するだけになってしまうことすらあります。

――企業が経営戦略と知財戦略を結び付けて「知財経営」に踏み出し、競争力を向上するためには、 どんな考え方や方法論が必要でしょうか。

長澤　大前提として、企業トップに「知財部門は特許の仕事だけではなく、経営そのものに資するべきだ」と腹落ちさせることでしょう。中期経営計画よりもさらに先、10年後、20年後の事業構造がどうなるのか。その長期の経営戦略を前提にして、R&D戦略、事業戦略を描き、そこから逆算して知財戦略を組み立てていく。知財トップはそのための戦略パートナーであり、経営メンバーであると考え、経営戦略を考えるチームの中に置くことが大事です。

　そして知財担当者は、経営企画、事業企画、調達、ブランディングといった他部門の関係者と横断的に関わり、プロジェクトや委員会を通じて経営視点を持つことが必要です。ブランド戦略やコーポレート・ガナバンス・コードの報告書づくりに知財担当者が関与するのも、非常に有効です。そうすることで、経営に近いところで話ができるようになります。

知財を経営に近付ける
3つの方法

　知財部門のトップは、組織を経営に近付ける努力をするべきであり、その方法は3つあります。もし知財トップが役員またはそれに近い立場であれば、経営トップを巻き込んで対話をする「巻き込み型」が有効。知財トップがその立場にないのであれば、経営を動かせる役員に知財活動を深く理解してもらい、二人三脚で経営を動かしていく「抱きつき型」が有効です。そもそも知財部門の組織レイヤーや認知度が低く、前述のどちらも難しい場合は、事業企画、本社管理部門、新規事業部門などの管理職レベルに声をかけ、組織を横断して知財に関連するテーマでプロジェクトやワーキンググループを行うといった「ボトムアップ型」が有効です。

　経営の中枢に入り込み、時には事業部や役員と衝突してでも知財の視点を経営にねじ込む。知財責任者のそうしたリーダーシップがあって、企業の知財部門は初めて「コストセンター」から「競争力の源泉」に変わるのだと思います。