「自分で考える部下」が育つリーダーの声かけ
「今回のゴールって、何だと思う？」「この仕事で一番大事なのは、何だと思う？」
また、「判断するポイントはどこだと思う？」と判断軸を考えさせる問いも必要です。
最初はメンバーから浅い答えしか返ってこないこともあるでしょう。
ですが、まずはそれでいい。
すぐに期待している回答が出てこないからと言って「やっぱり考えさせるのは無理だ」と諦めてしまえば、自分で考えるメンバーは決して育ちません。
リーダーがやるべきことは「正解を伝えること」ではなく、考えた方向がズレていないかを確認し、調整することです。
「そこは合ってる」
「そこは、今回は違うかな」
「そこを基準に考えると、判断しやすくなるよ」
こうして少しずつ、判断の軸そのものを共有していく。これが「考え方を渡す」ということです。
育成に時間をかけられない！
多くのリーダーは、毎日ものすごく忙しいです。その中で、禅問答のようなやり取りなんかできない！と感じるかもしれません。
その感覚はとてもよくわかります。
ただし、それは問いが無意味なのではなく、タスクの難易度が（メンバーの実力に対して）高すぎるだけです。
ぼくは新入社員の時に、入社3か月目で「これまでまったく売れてこなかった商品」の販売推進担当になりました。しかもこの担当は社内でぼくしかいません。ぼく1人です。
この時に当時の上司から「どうするんだ？ 販売戦略を全部考えろ」と言われましたが、正直言って何もわかりませんでした。
これまでも売れていてお客さんが付いている商品であれば前例に従うことができます。
ですが、それまでまったく売れていなかった商品を入社3か月目の新人が「全部考える」のは荷が重すぎます。
当時のぼくは本当に仕事ができない人材でしたが、それを差っ引いても「どうするんだ？」は難易度が高すぎる問いです。だから答えられないし、仮に長い時間をかけてもまともな答えが出てこないのです。
メンバーが育つのを待っていられないと感じたら、それはもしかしたら難易度の調整が必要なサインかもしれません。
まずは相手の実力に合わせた問いができるように、業務を分解して示してあげることが必要です。
これが、「シゴデキ本」の最終結論
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『仕事ができる人の頭のなか』（木暮太一著）
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□目次
序章 「仕事ができる人」になりたいのに
・付けられたあだ名は「怒られ侍」でした
・どうすれば「仕事ができる人」になれるだろう？
第1章 仕事ができる人とは「周囲の負荷を減らせる人」
・そもそも「仕事ができる人」とは？
・「仕事ができる人」が共通して持っていた5つの力
第2章 仕事ができる人は「言語化力」がある
―でも、それってどういうこと？
・たしかに、仕事ができる人は「言語化」が得意そう
・相手の頭のなかにある「ゴール」を言語化する
・相手の頭のなかにある「作戦プラン」を言語化する
・相手の頭のなかの「アクション」を言語化する
第3章 仕事ができる人は「論理的思考力」がある
―でも、それってどういうこと？
・たしかに、仕事ができる人は「論理的思考」ができそう
・「論理的な人」と「理屈っぽい人」の差
・ゴールを達成するための手段として妥当なものを考える
第4章 仕事ができる人は「コミュニケーション力」がある
―でも、それってどういうこと？
・たしかに、仕事ができる人は「コミュニケーション力」が高そう
・自分の頭のなかを相手に伝える
・「言わなくてもわかるだろ」タイプの上司には？
第5章 仕事ができる人は「対立しない力」がある
―でも、それってどういうこと？
・たしかに、仕事ができる人は「対立」しなそう
・相手の考えを否定しなければいけないときは？
・報連相は相手の負荷を減らすためにおこなう
第6章 仕事ができる人は「行動力」がある
―でも、それってどういうこと？
・たしかに、仕事ができる人は「行動力」がありそう
・仕事ができる人は、「プランB」をすぐに実行する
・「反省会」ではなく、「改善会」をする
巻末特典 仕事ができる人の頭のなかになるガイド
