「規律」として機能させる——クラダシ
最も王道の型を示したのは、フードロス削減事業を展開するクラダシのCEO、河村晃平氏でした。
日々の買い物が社会や地球をより良くするクラダシの仕組み提供：クラダシ
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河村氏がパネルで語った第一のポイントは「採用」です。「パーパスを気に掛けない人は、採らない」と河村氏が言い切るように、クラダシでは入社面接において必ずパーパスへの共感を問い掛け、共感できない人材は原則として採用しないそうです。パーパスは、掲げて終わりではなく、入社直後のオンボーディングから毎月の全社ミーティングまで、日々の仕事の中で何度も立ち返る時間を設けることで、社員が常にパーパスに意識を向け続けられるよう、仕組みの中に組み込んでいるといいます。
そこまで徹底する理由は明快です。事業が困難に直面したとき、報酬や安定だけで結ばれたチームは崩れやすい。一方で、パーパスで結ばれたチームは崩れにくいという経営者としての実感があるからです。ここでは、パーパスは精神論ではなく、組織のレジリエンス（復元力）を見据えた経営戦略として機能しているのだと感じました。
第二のポイントは、資本市場との緊張関係です。クラダシは上場企業であり、河村氏はIPO（新規株式公開）準備の経験をこう振り返りました。
「投資家が見るのはガバナンスと成長率であり、パーパスを優先して成長速度が落ちれば、上場は2年遅れる——その緊張関係の中で、それでも『善さ』を軸に据える選択をしてきました。上場当初、売り上げの一部をNPO・NGOへの寄付に回すという方針を投資家に説明したときも、『寄付するくらいなら、配当に回してくれ』と言われたこともあります。そのため、私たちはビジネスモデルのコンセプトと、世界のためにそのインパクトを維持するという会社のDNAについて、丁寧に何度も説明し続けてきました」
これは、パーパスを投資家にも理解してもらうための「ある種の育成期間のようだった」と河村氏は語っています。
「パーパスの価値」が本当に試されるのは、それを守ろうとして「コストが発生する」場面です。クラダシの場合、パーパスは理念にとどまらず、あらゆる経営判断の「規律」として機能していると感じます。
「対話」として機能させる——バリューブックス
パーパスの「浸透」に悩む日本企業にとって、最も示唆的だったのは、長野県上田市で古本の買い取り・販売を手掛けるバリューブックスの代表取締役、鳥居希氏の報告でした。
同社は、1日およそ3万冊の本を受け入れ、1万5000〜2万冊を出荷しています。実質的に物流企業でもあり、現在、約10億円を投じてAIとロボティクスによる倉庫の自動化を進めています。自動化といえば、一般的には人員削減とセットで語られがちな経営判断です。しかし鳥居氏は、社内報で「レイオフはしない」と全社に宣言しました。
注目すべきは、その宣言の後に起きたことです。鳥居氏はサミット直前の2週間、社内で2時間の対話を10回にわたって行い、合わせて150人の同僚と話しました。「なぜ全員の雇用を維持できると考えているのか、どう成長していきたいのか、そして、なぜそうしたいのか」といった、とても率直な対話だったそうです。
そして、倉庫で働く全ての従業員に次の問い掛けをしました。「三つの選択肢がありますが、あなたはどんな仕事をしたいですか。今と似たようなルーティンの仕事。新しいタイプの仕事。三つ目は、社内で自分自身の手で新しい仕事をつくり出すこと」。
これを話したとき、「社長としての仕事を放棄しているのではないか」「役割を決めるのは会社の仕事ではないか」といったさまざまな意見や戸惑いの声が上がった、と鳥居氏は率直に明かします。「でも私は、どんな仕事をしたいかを自分で決める権利、人権が、従業員一人一人にあると考えています」と語ります。
日本企業のパーパス浸透施策は、クレドカードを作成し、研修動画や社内ポスターを用意するなど、しばしば「配布」に偏ります。しかしバリューブックスが示したのは、パーパスは配布物ではないということです。「自動化と雇用」のように利害が具体的にぶつかる場面でこそ、その意味が試される。そして「対話」を通じてこそ、本当の意味で共有されていくのです。
長野県上田市にあるバリューブックスの倉庫の様子提供：バリューブックス
