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エリート財務官僚としてキャリアを築いてきた佐川宣寿氏と、補佐人の有名ヤメ検弁護士――官僚答弁とリスクコミュニケーションの真髄を知り尽くしているであろう「チーム佐川」が、証人喚問では驚くような稚拙な物言いをした。その背景には、どんな事情があったのだろうか？

日本で進む、働き方改革。政府が進めようとしていた、働き方改革関連8法案は、いろいろな不手際によりまったく先が見えない。しかし、政府が何をしようと、法律がどう変わろうと、厳然たる事実は、日本の生産性が先進国の中で低いということである。

経営・組織コンサルタントであり本連載著者の秋山進氏が『職場のやりづらい人を動かす技術』（KADOKAWA）を3月24に上梓した。著書では、仕事上のコミュニケーションと職場での関係性の作り方について、人には8通りのタイプがあり、それぞれ相性があると分析している。今回はその一部をご紹介する。

働き方改革は働く人の過度な労働をなくし、仕事とプライベートのバランスを図ることにありますが、それは、実は「企業の収益力を高める」ことなしには成り立たないことを理解しておく必要があります。低収益の会社では、残業を減らしたり、職場環境を改善することは難しいからです。それでは、どうすれば高収益を作ることができるのでしょうか。

2008年秋のリーマンショック以降、収益が伸び悩んでいた昭和電工。だが、17年度の連結決算は、社内外の関係者を「あっ」と言わせる好決算だった。そこに至るまでに、どうやって社内の空気を変えたのか。なぜ今、個性派事業を模索するのか。過去の路線とは何が違うのか。就任2年目を迎えた森川宏平社長に、危機意識などを聞いた。

双方の言い分が食い違い、泥沼化している伊調馨選手へのパワハラ問題。疑惑を否定しようとして、会見を開き、逆に大炎上を招いた谷岡郁子・至学館大学学長は、元民主党議員。この“悪手”はブーメランをお家芸とする民主党（現民進党）から学んだのではないか。

不況でも超高集積を生み続ける“ダントツ企業”はいかにして生まれるか。ビジネスモデルや経営理念、失敗談も含む豊富な事例を見ていくと「ダントツ企業」ができあがる要因が、おぼろげながら見えてくる。

財務省が自ら改ざんするなんてあり得ない、首相や官邸の圧力があったはず――。そんな見方も多く出ているが、実は27年前に起きた証券スキャンダルでも、旧大蔵省はインチキ行為を行った。ズルをするというのは、財務省という組織に染み付いたカルチャーなのではないだろうか。

社会人になって31年。同期入社には、起業してお金持ちになった人、真面目にこつこつと出世した人、アップダウンの激しい人、とびきり優秀だったのにチャンスに恵まれなかった人、すでに晴耕雨読の日々を過ごしている人など、千差万別だ。何がわれわれの人生を分けたのか。

今、さかんに叫ばれている「働き方改革」。経営者は単に働き方改革への「対応」を考えることではなく、「いかに収益力を高めるか」ということが本質だと理解して経営に臨むことにあります。収益力を高めない限り、長時間労働の是正も、働きやすい環境の整備もできません。

国内世帯のほぼ半数が接続するケーブルテレビジョン（CATV）に変革の波が押し寄せている。業界最大手ジュピターテレコム（J:COM）の井村公彦社長に成長戦略を聞いた。

外国人観光客に集まってほしいイベントには来てもらえない一方、単なる商店街イベントに外国人が5000人も集まるというミスマッチが起きている。この異常事態を詳しく見ていくと、日本の観光業界が抱える問題が透けて見える。

飲食店では「原則禁煙」を謳いつつ、実は5割超の店が「例外」として喫煙可という骨抜きな受動喫煙規制案が、国会を通過しそうだ。禁煙反対だった中小飲食店は喜んでいるだろうが、実はこの法案は数年後、中小飲食店をひどく苦しめる存在になる可能性が高い。

働き方改革の前に、個々の従業員の働くベースとなる「体」のケアなくして、働き方改革はあり得ない。いくら素晴らしいオフィス環境をしつらえても、いくら最先端のITツールを用意しても、いくら多様性のある制度を構築しても、個々の従業員の心身が疲弊していては意味がない。モノありき、制度ありきでは意味がないのだ。

テレビをつけると、携帯電話の学割プランのＣＭがひっきりなしに流れている。でも、「学割」は携帯電話だけではない。銀行にも学割口座がある……。今回は巷の学割サービスを紹介するのが目的ではない。なかなか消費しないといわれている若者に、なぜ企業はこんなサービスをするのだろうか。

雑談に対する会社の許容度は、「雑談ＮＧ」、「消極的にＯＫ」、「積極的にＯＫ」の三種類に大別できる。果たして雑談は仕事をするに当たって無駄なものなのだろうか。

「分かる」という言葉は「分ける」に由来していて、もともと「物事がきちんと分けられたことにより明確になる」ことを意味する。ビジネスや生活上のさまざまなシーンでも発生した問題を既存の「分け方」を変えることで解決できることは多いようだ。

2004年に民営化した同社は直近で売上高4237億円、営業利益1010億円と強固な収益力を誇る。東京五輪が迫る中、どんな課題に取り組んでいるかを聞いた。

平昌五輪を巡る報道にインチキが散見される。日本はメダル量産国ではないのに、見出しに「メダル量産」の文字が踊り、競技人口が少ない種目なのに「戦力が厚みを増している」との解説も。戦中の大本営発表にそっくりな報道に慢心するばかりでは、不足している競技人口の増加や選手サポート体制強化という、本当の量産国になるために必要な課題を見えなくさせる。

日本有数の多角的事業会社であるオリックス。リースを祖業とするが、銀行、生命保険から、不動産、環境エネルギー、事業投資、そしてプロ野球まで幅広い事業を展開する。創業メンバーの一人でもあり、1980年から30年以上にわたってCEOを務め、2014年からはシニア・チェアマンに就いた宮内義彦氏に、今後企業に求められる経営や人事制度のあり方について聞いた。