単なる「優秀な部下」にとどまるか、「参謀」として認められるか――。これは、ビジネスパーソンのキャリアを大きく分けるポイントです。では、トップが「参謀」として評価する基準は何なのか？ それを、世界No.1企業であるブリヂストン元CEOの荒川詔四氏にまとめていただいたのが、『参謀の思考法』（ダイヤモンド社）。ご自身が40代で社長の「参謀役」を務め、アメリカ名門企業「ファイアストン」の買収という一大事業に深く関わったほか、タイ法人、ヨーロッパ法人、そして本社CEOとして参謀を求めた経験を踏まえた、超実践的な「参謀論」です。本連載では、本書から抜粋しながら、「参謀」として認められ、キャリアを切り開くうえで、欠かすことのできない「考え方」「スタンス」をお伝えしてまいります。
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「戦略」立案をするうえで、
社内の人間には「限界」がある
会社組織というものは「人工的な構築物」です。
だから、経営に問題があるならば、その構築物を適切に組み替えればよいと、私は考えています。要するに、自社が置かれている状況を正しく把握・分析するとともに、経営の「あるべき姿」を明確にし、会社の構造とそのレベルを「あるべき姿」へと移行させていくために、経営資源を組み替え、対応する組織を作ればいい。誤解を恐れずに言えば、積木を組み替えるようなものなのです。
そして、積木をどのように組み替えていくかという「戦略」を策定するのは、決して容易なことではないものの、自社の現場・現実を直視して、ロジカルに考え抜けば、必ず「打ち手」は見えてくるものです。
しかし、社内にいる人材は、会社の現状を客観的に見ることが難しい。
それまでに社内で共有されてきた「常識＝パラダイム」に無意識的に囚われるうえに、社内の人間関係や社内外の政治的なしがらみにも縛られるために、現状分析に歪みが生じたり、改革に手加減を加えたりしがちだからです。経営改革をする主体が社内の人間であるのは当然のことではありますが、社内の人間であるからこそ不可避な限界があることは、謙虚に認識しなければなりません。
そして、そこに外部のコンサルタントの存在意義があります。
彼らが、事業分析などに専門性を有することはもちろん重要ですが、その最大の存在意義は、社内の「常識＝パラダイム」に囚われないために、より客観的な事業分析ができるとともに、人間関係や社内政治とも無関係であるがゆえに、それらの要因によって思考を歪ませることなく、より本質的な改革案を提示することができることにあります。
そのため、優秀なコンサルタントであれば、全体状況を把握している社内の人間からすれば、「やっぱり、そういうことか」と腹落ちする戦略提案をしてくれることが多いと言えるでしょう。
