コンサルタントが、
会社に「ダメージ」を与えるメカニズム

　これでは経営改革にはなりません。

　いや、経営”改悪”というべきでしょう。たしかに、力づくで現場を動かして、「短期の結果」を〝絞り出す〟ことはできるかもしれませんが、その結果、現場が疲弊するうえに、「長期的・持続的に結果」を生み出す仕組みが壊れるとすれば、企業は逆に弱体化しているというほかないからです。

　そもそも、企業体力をつけるとは、自社の普通の能力の人間たちが、自分たちの頭で考え、自分たちが試行錯誤する──すなわち「自分たちの力」で──「持続的に成長する」組織をつくり上げることにほかなりません。頭のよい、高給取りのコンサルタントがよってたかって、現場に押し付けた「改革」が定着するはずがないのです。

　むしろ、コンサルタントが過度に介入することによって、社員の「仕事に対するオーナーシップ」「自発性」を失わせ、「指示待ち族」へと転落させるという、致命的な結末に至る可能性すらあるのです。

　しかも、多少の結果が出たとしても、長期間にわたって自社に入り込んだコンサルタントに支払うトータルコストのほうが大きいことも、よくある話。安易に、コンサルタントに実行プロセスを任せてしまうと、二重三重に会社にダメージを与えかねないのです。

コンサルタントは、
最終的な「結果責任」を負えない

　もちろん、すべてのコンサルタントがそうであるというつもりは全くありません。

　私自身、我が社のことを親身になって考えてくれる、極めて優秀なコンサルタントとは、現在も親しくさせていただいています。

　しかし、コンサルタントという「商売」を冷静に観察すれば、「調査・企画まで」という契約であっても、「実行まで含む」という契約であっても、事業の最終的な「結果責任」にはコミットしないし、できもしないことは明らかでしょう。その責任は、常に会社側にあるわけですから。

　その限界を踏まえれば、コンサルタントに任せ切るのはあまりにも危険であり、その能力を活かせるかどうかは、コンサルタントを活用する自社の能力次第ということになります。

　そして、ここに参謀の重要な役割があります。

　自社の現場・現実を知る参謀は、自社での「実行性」の観点から、コンサルタントの提案を徹底的に検証して、上司である経営層に対して、問題点を的確に指摘しなければなりません。万一、レポートの見栄えはいいが、自社での「実行性」に乏しい提案の採用を、経営層が決めてしまえば万事休す。会社を混乱へと陥れてしまうことになるでしょう。