◆「すべて同意！ ビジネス価値創出への『5つの心構え』をまとめた決定版だ」（入山章栄・早稲田大学ビジネススクール教授）
◆「これは仕事術ではない。ゲームのルールは変えられることを証明した珠玉の実践知だ」（鈴木健・スマートニュース創業者・CEO）
コロナ禍で社会構造やビジネスモデルが変化する今、「生産性」「効率」「成果」が見直されている。そんな中、各氏がこぞって大絶賛するのが『その仕事、全部やめてみよう』という書籍だ。
著者は、ITベンチャーの代表を10年以上務め、現在は老舗金融企業のCTOを務める小野和俊氏。2つのキャリアを通して、それぞれがどんな特徴を持ち、そこで働く人がどんなことに悩み、仕事をしているのかを見てきた。その中で、ベンチャーにも大企業にも共通する「仕事の無駄」を見出す。
本連載は、具体的なエピソードを交えながら、仕事の無駄を排除し、生産性を高めるための「仕事の進め方・考え方」を解説するものだ。
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以前、経験豊富なベテランが「こんな製品がいま必要とされているんじゃないか」という発言をした。
彼はなぜその製品が求められると思うのか、それが完成したらどんなふうに世の中がよくなるのかを熱弁した。その企画はとても魅力的なものに見え、経営陣も同意し、進めることになった。ここまではよかった。
コンサルタントの「危険な正論」
プロジェクトの進め方を検討する中で、とある方法論の権威として知られるコンサルティング会社を入れてプロジェクトを進めていくことになり、これが悲劇の始まりだった。そのコンサルは「ユーザーの声に裏打ちされたものしか作ってはいけない」という持論をチームメンバーに繰り返し伝えた。
これも一つの考え方だし、間違ってはいない。製品の性質によってはこのアプローチがベストなこともある。
プロジェクトを進める中で、メンバーの何人かはその意見に傾倒していき、「企画立案者や会社の上層部は思いつきで事業を進めようとしている」と異を唱え始めた。
私は「メンバーがそこまで言うなら」という思いと、方法論を学ぶ中で得られるものもあるだろうという思いとで、メンバーの意を汲んで、プロジェクトをコンサルの提唱する方法で継続することにした。
その後、長い時間をかけて徹底的にインタビューを繰り返す中で、企画立案者のベテランは会議に呼ばれなくなり、プロジェクトは迷走し続けた。
私はプロダクトの性質と手法にズレがあるように感じられたので、コンサルの上層部の人間に会いにいった。上層部の人間は「今回のプロジェクトは性質的にソートリーダーシップ型（理念を起点に進めていくやり方）で進めたほうがいいかもしれない。だが私たちの方法論はそこに向けて最適化されていない」と言った。
コンサルの現場メンバーは相変わらず「私たちのやり方こそがあらゆる場合において正しい」と狂信者のような発言を続けた。
「方法論を導入して手順通りにキッチリと真面目に進めるが、失敗するチーム」と「無秩序に感覚と情熱だけでやっているように見えて成功するチーム」とが出てきて、いったいなぜこんなことになるのかといった議論が行われる。
私はこれまで何度もそんな光景を見てきた。だが答えは最初からわかっているのだ。
