シナリオプランニングで
複数のシミュレーションを

　ＳＣＭはこれまで以上に複雑化しており、必然的に改革の難易度が上がっています。

丸山：これまではＢＣＰ（事業継続計画）などで局所的に対応すれば何とかなったのですが、ＶＵＣＡといわれる時代では、変化が生じてから対応するというのでは遅すぎます。何より需要変動の予測が難しくなっています。そのほかにも、法制度や税制の変更、資本市場からの圧力、為政者の交代など、これら変数のインパクトを想定しながら、考えうるシナリオを複数用意する必要があります。こうした入念な事前準備なくして、柔軟で強靭なサプライチェーンは実現しません。

　どのようなことが起こると、サプライチェーンのどこで、どのような影響が及ぶのか、素早く状況を把握できるほどのデータは収集・蓄積されていない企業が多数です。実のところ、国あるいは地域ごとにグローバルサプライチェーンの状況やコストをタイムリーに把握し、トレースできる企業は多くないでしょう。たとえば、２０２０年12月中旬時点で、供給の逼迫により国際海運の価格は３倍へと急速に値上がりし、年が明けても高止まりとなっています。また、旅客便の減便によるベリーカーゴ（旅客便を使った貨物便）路線が激減し、陸路・海路で代替する結果、リードタイムを余計に要するようになっています。

　柔軟で強靭なサプライチェーンの構築は、自社ＳＣＭの数理モデル設計から始まります。調達先、生産拠点、完成品や部材・原料別の在庫の保管場所、消費地などを設定します。次に、そのサプライチェーン全体のコストを極小化したいのか、リードタイムを短くしたいのか、Ｂ／Ｓ上の棚卸資産を最小化したいのかなど、目的関数を設定します。これに将来の需要予測、供給上の制約、各種コストの見込みなどを加味して、個々のシナリオをシミュレーションし、将来変化によるビジネスへのインパクトを可視化します。

　こうした目的関数に基づいてサプライチェーン改革に取り組むに当たっては、コストやサービス水準、資産価値はどうなるのかについて、その変動を定量的に確認するとともに、たとえばある国の関税が上がった場合、ＳＤＧｓの観点から特定の調達先が使えなくなった場合、あるいは炭素税が引き上げられ輸送コストが上昇した場合など、ｗｈａｔ‐ｉｆを想定しながら、複数のシナリオを検討します。いわゆるシナリオプランニングです。

　国内市場より海外市場の比率が高い企業では、サプライチェーンをグローバルに見直さなければならないという意識が高いのですが、国内市場のほうが大きな企業の場合、まだそこまで考えるに至っていないのが現状です。

サプライチェーン改革に伴う
事業構造やＭ＆Ａの見直し

　サプライチェーン改革に伴い、既存事業を見直す必要もあるのではないでしょうか。

稲垣：その通りです。これまでサプライチェーン改革というと、業務プロセスや情報システム、ガバナンス・リスク、税務などのテーマ別に個々に議論されてきたケースが多かったと思います。ですが、いま一番に考えなければいけないのは、我々は事業構造と言っていますが、いわゆるビジネスモデルです。

　広範なサプライチェーンの中、どこで、どの機能でいかなる価値をつくり、ビジネスパートナーをはじめ、誰と組んで、どのお客様にどのように提供するのか、それによってどのように収益を上げるのか。現在の環境におけるサプライチェーン改革では、まずこうした問いに答えることが重要だと考えます。

　たとえば、かつて海外に進出する際には、まず販売拠点が必要でした。そこにはマーケティングや現地とのコミュニケーションなどの役割もあったでしょう。ところが、いまや各地域での市場シェアやブランド認知度も高く、そこへの商品供給体制も確立できているとしましょう。となると、いま販売拠点はどのような役割を果たしているのか、かつての役割はもはや終わっているのではないかといった当然の疑問が生じてきます。製造拠点やＲ＆Ｄ拠点も同様で、かつてのような付加価値を生んでいない可能性があります。

　だからこそ、事業構造すなわちビジネスモデルについても、あらためて検証することが不可欠なのです。実際、早くに海外進出した企業に話を聞くと、いまとなっては不必要な拠点や現地法人がけっこう存在しており、財務的にもオペレーション的にも非効率の温床となっているケースが見受けられます。

　これからのサプライチェーン改革には、こうしたビジネスモデルの視点から、Ｒ＆Ｄ、調達、製造をはじめ、販売、メンテナンスまで、バリューチェーンのあらゆるプロセスについて見直すことが欠かせません。

　Ｍ＆ＡとＰＭＩのシナリオを再検討する必要性も指摘されています。

稲垣：これまで申し上げた通り、先が見えなくなったいまだからこそ、自社で何をすべきかを再考することが重要であり、みずからのビジネスやポートフォリオを改革していくうえで、Ｍ＆Ａは非常に有効です。

　その成功のためには、価値創造に徹底的にこだわっていただきたい。１つ目のポイントは、買収の動機について繰り返し自問自答し、成功の定義を定量的・定性的、そして具体的に表現できるレベルまでつくり込むことです。「Ｍ＆Ａは相手あっての話だからご縁が訪れてから」というのは誤解です。

　２つ目は、投資経済性を直視することです。平凡なシナジー効果への期待によるつじつま合わせでは、買収プレミアムを超えることは難しいでしょう。そして、最後がＰＭＩです。よく「買収が決まってからＰＭＩを検討しよう」という話を聞きますが、これも誤った考え方だと思います。

　買収の動機に立ち返ると、Ｍ＆Ａの目的は２つに大別されます。一つは、強者の戦略として、すなわちさらなる強化を図るために、自分でもできる事業や機能を買収し、時間を買うという考え方です。もう一つが、強者になるための戦略として、人材、知見、発想法、技術、ビジネスネットワークなどを外から取り入れ、非連続の成長を目指すという考え方です。このように目的の違いによって、ＰＭＩのプログラムは根幹から変わります。Ｍ＆Ａの前段階から買収の動機と表裏一体でＰＭＩの検討が始まっていることが重要です。Ｍ＆Ａ／ＰＭＩとなると、手法やスキーム、リスク管理のテクニックなどに経営の関心が集中しがちですが、価値創造にこだわった議論が必要です。

　以上のように、事業構造、Ｍ＆ＡやＰＭＩの見直しを踏まえながら、サプライチェーン改革のシナリオプランニングに取り組み、そして最終的には、事業計画として財務数値に落とし込んでいくことがポイントです。

　日本のものづくり企業は、概して生産現場が強いので、サプライチェーン改革についても、品質や継続性など、ものづくりのテーマで検討が滞ってしまうケースが散見されます。かなりの期間、こうした検討に費やしていながら「数値面の検討はこれから」という声をよく聞きますが、財務や税務の視点も合わせて熟考していくことを忘れてはなりません。

　一つのテーマが完了してから次のテーマに進むという直列型の議論よりも、多面的なテーマを並列に検討しながら財務数値を含めて全体像を組み上げ、そこから精度をスパイラルに向上させていくことが重要です。