写真はイメージです Photo:PIXTA
仕事の生産性を高め、売上や利益を効率良く高めていくために必要な「付加価値」は、いったいどうやってつくりだすのか。営業利益率50％超え、平均社員給与2000万円超えのキーエンスの元コンサルティングエンジニアが明かす、高収益な会社に変貌させる「最強スキル」とは――。本稿は『付加価値のつくりかた』（田尻望、かんき出版）を一部抜粋・編集したものです。
最小の資本と人で
最大の付加価値を上げる
キーエンスが経営上大切にしているのは、「最小の資本と人で、最大の付加価値を上げる」という考え方です。
この経営理念が具体的にどのようなことを意味するのか。わかりやすい例を挙げて説明します。
（1）売上5億円 利益1億円
（2）売上3億円 利益1億円
両方とも同じ「1億円」の利益を出しています。
ここでは利益＝付加価値と考えてください。（1）（2）では、経営的にどちらがよいと思いますか？
売上で考えれば、（1）でしょう。
しかし「最小の資本と人で、最大の付加価値を上げる」というキーエンスの経営理念の下では、（2）がよいのです。
なぜなら、（2）のほうが「同じ利益を生み出すためにかかった資本と、工数・労働時間が少ない」からです。そのロジックを解説しましょう。
売上から利益を引くと、コスト（資本と人の命の時間）が算出されます。
（1）の場合、1億円の利益を出すためにかかったコストは5億円－1億円＝4億円分です。しかし（2）の場合は、3億円－1億円＝2億円分と、（1）の半分しかコストがかかっていません。
ここで、かかった資本は売上の50％だったとしましょう。すると、（1）では5億円÷2＝2.5億円の資本がかかり、（2）では3億円÷2＝1.5億円の資本がかかる計算になります（÷2は50％をかけています）。
次に工数・労働時間を考えましょう。時給2000円として計算してみます。
（1）の例では、5億－2.5億円－1億円＝1.5億円が人件費です。人件費を時給で割ると実労働時間が算出されますから、1.5億円÷2000円＝7.5万時間、かかっていることがわかります。
（2）では3億円－1.5億円－1億円＝0.5億円が人件費です。同じように実労働時間を算出すると、0.5億円÷2000円＝2.5万時間で済んでいるのです。
本書より。 拡大画像表示
（1）（2）を比較すると、実労働時間としては3倍の差があります。
つまり、同じ利益を上げるためにかかったコストが少ない（2）のほうが、効率がいいのです。これが、キーエンスの経営の原点となっている「最小の資本と人で、最大の付加価値を上げる」という理念です。
この理念を徹底的に追求することで、キーエンスは他社に比べて圧倒的な待遇、平均年収2000万円超えを達成できています。
時価総額上位の日系企業とキーエンスを比較してみましょう。本書（2022年11月発刊）執筆時点では、キーエンスの時価総額は約12.5兆円、ソニーの時価総額は約13.5兆円、NTTの時価総額は約14.3兆円です。
ソニーの従業員数は約11万人、NTTの従業員数は約30万人です。一方、キーエンスの従業員数は約9000人です。
従業員一人当たり時価総額で見ると、キーエンス約1.4億円、ソニー約0.12億円、NTT約0.04億円となるのです。（時価総額は刻々と変動するものなので、正確な数字で算出する場合は専門サイトなどを確認してください）
これを見ると、「雇用を大量に生み出す」という考え方とは逆の発想のように思われるかもしれませんが、キーエンスの理念は、これから労働人口が減り、より効率化が求められていく日本では非常に重要な発想です。
自社に技術がなくても
開発を諦める必要はない理由
続いて「商品実現」（商品開発）に触れておきましょう。
ここで、「ニーズ」に加えて「シーズ」に注目してほしいと思います。マーケティングにおいて、ニーズとともに取り上げられるのが、「シーズ」です。
シーズは、企業が持っている「種」、つまり、その企業独自の技術力、企画力やノウハウ、材料や素材などを指します。商品を開発する際には、ニーズ（消費者）視点で考えるのか、シーズ（生産者）視点で考えるのかという議論があります。
マーケットイン型の考え方では、「両方大事」です。
キーエンスでは、シーズに対する考え方も独自性が際立っていて、かなりユニークです。
私が在籍していた当時、キーエンスは商品開発のための基礎研究施設を自社で持っていませんでした。シーズを自分たちで独自研究開発するのではなく、シーズとなる技術を外部（世界中）から集めていたのです。
