配達は注文数が確定する前に
「見込み」で出発する

　配送システムの効率化も改革のポイントでした。

　玉子屋について多くの人から驚かれるのは、1日最大7万食という数の弁当を毎朝9時から受け付けて、昼の12時までに各オフィスに届けていることです。それだけ大量の弁当をどうやって都内各地のオフィスに時間内に届けるのか。

　要は遠距離、中距離、近距離と配達エリアを分けて、配達車同士が連携することで配送効率を高めています。

　まずは遠距離エリアの配達車は受注を待たずに、朝8時の段階で「見込み数」の弁当を積み込んで出発。中距離エリアの配達車はそれより遅れて出発します。遠距離部隊の弁当が余ったり、不足する見込みとなった場合は、遠距離エリアの配達車と中距離エリアの配達車が連絡を取り合って、弁当を補給したり、逆に余った弁当を積み替えます。同じように中距離エリアの不足分や余剰分は、大田区周辺の近距離エリアの配達車に積み替えて調整していく。

　こうした配送システムは私が入社する前から確立していて、入社前、何度か配達車に同乗して配達の様子を見せてもらいました。本当によくできたシステムだと感心したのですが、そのときに「リバ調」と書かれた配達車が1台あることに気づきました。

　聞けば、配達ポイントに「リバーサイド」というビルがあって、「リバーサイド用の調整車」だから「リバ調」とのこと。

「ここのお客様は数が確定していないまま注文が入ってきてしまうので、1台だけ余分に弁当を積んでおいて、それで調整して最終的な数を確定させるんです」と配達スタッフが教えてくれました。

　弁当が余った場合には、当時、近辺に自動車教習所があって、そこの売店で販売できる取り決めになっているとか。無駄が出ない工夫が凝らされていることに感心しきりでした。

　同時に配達現場を見ていて思いついたのは、「リバ調」のように自由に動ける調整車両をもっと増やせばいいのではないかということです。

　遠距離エリア、中距離エリア向けにも調整車を複数台用意して、弁当の不足分を補ったり、余剰分を引き取ってほかのエリアに臨機応変に回していく。配達車同士の連携に加えて、複数の調整車を投入すれば、配送効率も配達の精度ももっと上がると思いました。

　実際、調整車の追加導入で配送能力は向上しました。私が入社した当時、配送ルートは40ほど。社長になった頃には100ルートまで増えましたが、配送システムに破綻はきたしませんでした。調整車がカバーする部分が大きかったと思います。

バランスの崩れる
急成長は望まない

　改革の効果もあってか、食数はコンスタントに伸びていきました。私が入社した1997年の食数が2万食程度。それが1年後には2万4000食、2年後には2万7000食、3年後には3万食という具合です。

　90年代後半、バブル崩壊後の不況が長引いてデフレ傾向が強まる中で、弁当のコストパフォーマンスがあらためて見直される時代状況も後押ししてくれたのでしょう。玉子屋の弁当はほかの弁当に比べて極端に安いというわけではありませんが、クオリティの高さと値段のバランスが支持されたのだと思います。

　食数や売り上げを伸ばすのは意図していたことですが、1.5倍とか2倍というような急成長はむしろ望ましくないと考えました。社員の成長と売り上げの伸びは正比例するべきであって、これがズレて売り上げの伸びに対して社員の成長が追いつかなくなると、玉子屋のサービスにお客様が満足できなくなって「三方よし」が崩れるからです。

　ゆえに配達エリアを一気に広げて、注文を取りまくるような営業は控えることにしました。既存のエリア内で地道に営業しながら、玉子屋の評判を着実に高めて食数と売り上げを伸ばしていく。ベースとしては年間20％の売り上げアップを念頭に置いていました。毎年20％増を達成できれば、5年後には売り上げは倍になりますから。

　実際、3万食までは売り上げは年20％増ペースで伸びていきました。しかし3万食が一つの分岐点で、社員の成長と売り上げが正比例して伸びても、工場の稼働率が限界に達してくる。そんなときにたまたま隣の町工場が廃業して、新工場をつくるのに最適なスペースが空きました。そこを買い取って新工場を建設し、生産能力を1万食増やしました。

「あと1万食、営業で取ってこられるぞ」ということで社員の皆も燃えてくれて、次の年には3万5000食、その翌年には4万食に達しました。

　食数が増えるにしたがって食材の仕入れも増えます。食材の仕入れが大量になるほど、値引きの幅も大きくなります。また3万食を超える規模になると、食品メーカーに頼んでプライベートブランド（PB）の商品をつくってもらえるので、よりリーズナブルな値段で食材が手に入ります。その分、よりよい食材を使えるから、値段は同じでも弁当のクオリティは高まるし、バラエティに富んだ弁当が提供できるわけです。

　その後も頃合いよく用地を取得できました。バブル崩壊は設備投資の面でも追い風になったようで割安な出物に出会えたし、会長や専務の目利きもあったと思います。もともと4万食ぐらいまでは増やすつもりでいましたが、第1工場、第2工場、洗浄工場、炊飯部門のライスセンターと生産能力を拡張した結果、6万食まで対応可能になりました。

　こうして、玉子屋は8年で3倍の注文を受けるほどに成長していったのです。