イノベーションが生まれる組織をつくるためにリーダーは何を重視し、どんな役割を果たせばいいのか──。デザイン思考のトップランナーである佐宗邦威氏と、デジタルテクノロジーの技術経営に長年携わってきた茶谷公之氏が、イノベーション欠乏症を乗り越えるべく日本のリーダーたちが果たすべき役割と、見つめ直すべき原点について語った。

クロスボーダーＭ＆Ａには国際税務が関わってくるものの、それに長けた経営者はそう多くない。そこで、専門知識に乏しい経営者でも、知っておかなければならないトレンドや論点は何なのか。タックスヘイブン対策税制に関する税務コンサルティングを専門とするKPMG税理士法人の三輪聡也氏に話を聞いた。

2019年12月16日､リクルートホールディングス（HD）の時価総額が7兆円を超え、国内10位にランクインしたことが報じられた。上場から5年で3倍以上に急成長した計算だが、その背景には積極果敢なクロスボーダーM&Aがあったのは言うまでもない。海外展開を推進してきたリクルートHD取締役専務執行役員兼CHROの池内省五氏と、20年以上にわたって、企業財務をはじめ、M&Aのコンサルティングに従事してきたKPMG FAS代表取締役の岡田光氏から、M&Aを失敗させないポイントを聞く。

世界情勢の混迷やあらゆる業界におけるディスラプション（創造的破壊）は、もはや一時的な現象ではなく、常態化しつつある。こうした不確実な時代に適応していくためには、みずから機動的に変革し続ける「レジリエンス経営」が求められると、KPMGジャパンの２人のトップは説く。

宮内氏は、日本で最初のガバナンス研究機関「日本コーポレート・ガバナンス・フォーラム」（現日本コーポレート・ガバナンス・ネットワーク）の発足と活動に尽力する一方で、２００１年11月、ガバナンス改革を通じて日本企業の成長を目指す「日本取締役協会」を立ち上げ、四半世紀にわたり、日本産業界のコーポレートガバナンスについて考え続け、さまざまな提言を行ってきた。日本におけるコーポレートガバナンスの御意見番である宮内氏に、課題とあるべき姿について聞く。

宮内氏は、日本で最初のガバナンス研究機関「日本コーポレート・ガバナンス・フォーラム」（現日本コーポレート・ガバナンス・ネットワーク）の発足と活動に尽力する一方で、2001年11月、ガバナンス改革を通じて日本企業の成長を目指す「日本取締役協会」を立ち上げ、四半世紀にわたり、日本産業界のコーポレートガバナンスについて考え続け、さまざまな提言を行ってきた。日本におけるコーポレートガバナンスの御意見番である宮内氏に、課題とあるべき姿について聞く。

デジタル技術が身近なものになる一方で、知らずしらずのうちに失われつつあり、だからこそ立ち止まって取り戻すべきものがある。それは「深く考える」という思考のスタミナである。京都大学の川上浩司氏は、「不便益」という視点から、ＡＩをはじめとするさまざまな人工システム、バリューエンジニアリング、インターフェースやコミュニケーションなどのあるべき姿について研究しており、この不便益という考え方を意識的に取り入れる中で、浅い思考が深い思考へと導かれていく可能性があると言う。

デジタル技術が身近なものになる一方で、知らずしらずのうちに失われつつあり、だからこそ立ち止まって取り戻すべきものがある。それは「深く考える」という思考のスタミナである。京都大学の川上浩司氏は、「不便益」という視点から、ＡＩをはじめとするさまざまな人工システム、バリューエンジニアリング、インターフェースやコミュニケーションなどのあるべき姿について研究しており、この不便益という考え方を意識的に取り入れる中で、浅い思考が深い思考へと導かれていく可能性があると言う。

18世紀を生きた経済学者アダム・スミスは、ビジネス活動は、自由競争の下、市場原理に委ねられるべきであると唱えたといわれる。しかしそれは一知半解である。スミスの代表作『国富論』と処女作『道徳感情論』を合わせ読むと、まったく違うメッセージが浮かび上がってくる。スミス研究の第一人者である大阪大学教授の堂目卓生氏は、スミスは「共感」の必要性を説いており、むき出しの利益追求をむしろ嫌悪していたと指摘する。そこで本インタビューでは、スミスにまつわる誤解を解きながら、現在の事業活動や経営慣行を問い直し、これからの経済のあり方、企業の目指すべき方向について考える。

18世紀を生きた経済学者アダム・スミスは、ビジネス活動は、自由競争の下、市場原理に委ねられるべきであると唱えたといわれる。しかしそれは一知半解である。スミスの代表作『国富論』と処女作『道徳感情論』を合わせ読むと、まったく違うメッセージが浮かび上がってくる。スミス研究の第一人者である大阪大学教授の堂目卓生氏は、スミスは「共感」の必要性を説いており、むき出しの利益追求をむしろ嫌悪していたと指摘する。そこで本インタビューでは、スミスにまつわる誤解を解きながら、現在の事業活動や経営慣行を問い直し、これからの経済のあり方、企業の目指すべき方向について考える。

花王は創業以来132年の長寿企業でありながら、過去最高益を６期連続で更新。増配記録は29期連続という日本一の実績を誇る好業績企業だ。だがグローバル化の進展に伴い、これまでの「殻」を破って世界での勝ちパターンをいかに築き上げるかという、大きな課題に直面している。2012年に社長に就任した澤田道隆氏は、21世紀に適合した花王の経営基盤を確立するため、改革を推し進めてきた。画期的な技術革新を契機に、グローバルでの存在感を高め、変化を先導する企業となっていくためには、「カギを握るのはＥＳＧ（環境・社会・ガバナンス）経営だ」と断言する。その真意を語ってもらった。

花王は創業以来132年の長寿企業でありながら、過去最高益を６期連続で更新。増配記録は29期連続という日本一の実績を誇る好業績企業だ。だがグローバル化の進展に伴い、これまでの「殻」を破って世界での勝ちパターンをいかに築き上げるかという、大きな課題に直面している。2012年に社長に就任した澤田道隆氏は、21世紀に適合した花王の経営基盤を確立するため、改革を推し進めてきた。画期的な技術革新を契機に、グローバルでの存在感を高め、変化を先導する企業となっていくためには、「カギを握るのはＥＳＧ（環境・社会・ガバナンス）経営だ」と断言する。その真意を語ってもらった。

ゼネラル・エレクトリック（GE）は1997年、GEキャピタルの世界各地のビジネス部門にビジネスプロセス・サービスを提供するGEキャピタル・インターナショナル・サービシズを発足させた。これがジェンパクトの始まりである。その後、金融部門を超えてGEグループ全体にサービスを広げ、2005年1月にスピンアウトを果たす。以来、GEのみならず各国のグローバル企業に向けて、最先端のデジタルソリューションを活用したトランスフォーメーション・サービスを提供してきた。「終わりなき変革と革新」をモットーとしてきたGEのDNAを受け継ぐジェンパクトに、DXの要諦を聞く。

ＡＩバブルの行く末を危惧する声は多いが、目的と手段を取り違えない限り、「使えるＡＩ」は実現する。なかでもルールに基づき、秩序立ってロジカルに判断し処理する領域も多い会計監査は、ＡＩやロボットとの相性がよい。　では、ＡＩ監査の目的とは何か。あずさ監査法人では、「社会・経営に資するインサイトを導き出す」ことだととらえている。企業活動のすべてをカバーする会計監査だけに、その効果はガバナンス向上に留まらず、課題をいち早く解決して、強みに転換することにもつながる。　それゆえ経営者には、ＡＩ監査に期待すると同時に、コミットして監査を活用していくという意識を持ってほしい。

国税庁、国土交通省、法務省……。国の行政機関の約８割に及ぶ省庁で、3700人にも上る障がい者雇用数の水増しが明らかになったのは2018年10月のこと。障がい者雇用を率先して推進する立場であるはずの行政機関において、大規模かつ長期間の不正があったことは、社会に大きな衝撃を与えた。しかし、その背景には制度そのものが抱える矛盾がある。誰もが働きやすい未来のために、今、何が求められているのだろうか。障がい者雇用研究の第一人者である中島隆信氏は、障がい者と企業の両者が抱える課題への深い洞察から「みなし雇用」の制度化を訴えている。障がい者雇用を「社会的責任」という名のコストから解放し、雇い雇われやすい関係を生みだす仕組みについて、本インタビューで明らかにする。

このままでは、日本はデジタル後進国になりかねない——。そのような危機感から、まるで示し合わせたかのように、産官学揃って「デジタル・トランスフォーメーション」（DX）の必要性を訴え続けている。おかげでムーブメントにはなったが、真の目的である「変革」は、多くの組織で道半ばである。上場企業の執行役員２万人を読者に抱える『ダイヤモンドクォータリー』誌では、来たる９月20日に「日本企業のデジタル・トランスフォーメーションを考える」と題したカンファレンスを開催する。それに先立ち、同カンファレンスの前半に登壇される２人の変革プロフェッショナルに、DXを加速し、組織全体へと拡大し、トップの期待を上回る成果を実現するための心得、ノウハウやドゥハウについて聞く。

作田久男氏は、創業家以外から初めてオムロン社長に就任したサラリーマン出身の経営者である。現実を直視し本質に鋭く斬り込む行動力は、自分の生きざまを貫き続けてきた人だけが持つ、いぶし銀の迫力に富んでいる。そこには何かにおもねる忖度はない。あるのは、時代の変化を見据え、常に問い続けてきた「自分の存在価値」そのものだ。

作田久男氏は、創業家以外から初めてオムロン社長に就任したサラリーマン出身の経営者である。現実を直視し本質に鋭く斬り込む行動力は、自分の生きざまを貫き続けてきた人だけが持つ、いぶし銀の迫力に富んでいる。そこには何かにおもねる忖度はない。あるのは、時代の変化を見据え、常に問い続けてきた「自分の存在価値」そのものだ。

ＯＯＤＡ（ウーダ）というフレームワークへの関心が高まっている。もともと、戦闘パイロットが実戦に備えるための状況認識や意思決定などのフレームワークだったが、いまでは変革やイノベーションのツールとしてビジネスや政治などにも利用されている。しかし、知識創造理論の野中氏と元陸上自衛隊の三原氏によると、ＯＯＤＡはあくまで個人の「状況適応能力」を開発するツールであり、サムシングニューの創造を約束するものではないという。ＯＯＤＡにまつわる誤解を正すとともに、いかに活用するかについて議論する。

「世界一の総合楽器メーカー」として知られるヤマハ。現在、その先頭に立っているのが、２０１３年に社長に就任した中田卓也氏だ。中田氏は就任早々、凝り固まった事業部制の壁を壊す一方、技術・アイデア・人脈などを融合させることで、眠れる宝を掘り起こすことに成功。ヤマハの可能性を引き出し、顧客体験を追求した新たなイノベーションを実現しつつある。