２００６年に東証１部に株式を上場してプライベートカンパニーから進化を遂げた出光興産はいま、国内の石油需要が10年後には３割減、20年後には半減という事業環境の激変に直面している。２０１９年４月にようやく実現した昭和シェルとの経営統合によるシナジーを発揮しながら、出光は事業環境の激変にどう対峙していくのか。木藤社長に打ち手を聞いた。

2020年、創業110周年を迎える日立製作所。2021年までの中期経営計画では社会イノベーション事業でグローバルリーダーになることを掲げ、日立の改革はいまなお続いている。現在、小国にも匹敵する30万人という大組織のチェンジリーダーである東原氏は、巨大グローバル組織を自律分散型に変えようと、世界中の現場を奔走し、「共感」や「利他」など意味深長な語彙とメッセージを発信し、組織にゆらぎを与え続けている。

２０２０年、創業１１０周年を迎える日立製作所。２０２１年までの中期経営計画では社会イノベーション事業でグローバルリーダーになることを掲げ、日立の改革はいまなお続いている。現在、小国にも匹敵する30万人という大組織のチェンジリーダーである東原氏は、巨大グローバル組織を自律分散型に変えようと、世界中の現場を奔走し、「共感」や「利他」など意味深長な語彙とメッセージを発信し、組織にゆらぎを与え続けている。

障がいを持つ人たちは、持たない人たちによって守られ、支援されるべきであるという。それが常識であり、社会通念であり、むろん否定されるものでもない。スイスに生まれフランスで生きたカナダ人哲学者のジャン・バニエは、こうした考え方を昇華させ、むしろ障がいを持つ人たちを社会の中心に据えることを提唱する。そして彼らを理解・尊重し、友情を交わすことで、人々は「本当の人間」へと回復できると言う。それは、バニエ自身の実体験の中で育まれ、たどり着いた「実践知」に他ならない。大阪大学の堂目卓生氏は、こうしたバニエの思想こそ、「持続可能な共生社会」を実現する上で不可欠であると訴える。

インドは、次なる成長を牽引するエンジンであり、ブースターである。アルン・クマール氏は、かつてはタタ財閥で働き、その後渡米し、シリコンバレーで起業家やエンジェルとして活躍した人物で、いまはＫＰＭＧインドの会長兼ＣＥＯを務めている。クマール氏に、インドの見方、付き合い方、そして日印パートナーシップの未来について聞く。

打ち寄せるコーポレートガバナンス改革の波は、いっこうに凪ぐ気配はなく、企業の「改革疲れ」が懸念される。お仕着せの改革に振り回されないためには、自社にとって最適なガバナンスとは何か、いかに中長期的な成長を実現していくのかを、あらためて問い直す必要がある。その起点となるのが、古くて新しい課題の一つ、「資本コスト」である。

ＤＸはいまや現実のものとなり、最先端のデジタルテクノロジーを取り入れた新たなビジネスモデルが数多く生み出されている。なかでも、ビッグデータ時代のコアテクノロジーであるＡＩとブロックチェーンが組み合わされることでビジネスも生活も大きく変貌するとされ、監査もその例外ではない。

イノベーションが生まれる組織をつくるためにリーダーは何を重視し、どんな役割を果たせばいいのか──。デザイン思考のトップランナーである佐宗邦威氏と、デジタルテクノロジーの技術経営に長年携わってきた茶谷公之氏が、イノベーション欠乏症を乗り越えるべく日本のリーダーたちが果たすべき役割と、見つめ直すべき原点について語った。

クロスボーダーＭ＆Ａには国際税務が関わってくるものの、それに長けた経営者はそう多くない。そこで、専門知識に乏しい経営者でも、知っておかなければならないトレンドや論点は何なのか。タックスヘイブン対策税制に関する税務コンサルティングを専門とするKPMG税理士法人の三輪聡也氏に話を聞いた。

2019年12月16日､リクルートホールディングス（HD）の時価総額が7兆円を超え、国内10位にランクインしたことが報じられた。上場から5年で3倍以上に急成長した計算だが、その背景には積極果敢なクロスボーダーM&Aがあったのは言うまでもない。海外展開を推進してきたリクルートHD取締役専務執行役員兼CHROの池内省五氏と、20年以上にわたって、企業財務をはじめ、M&Aのコンサルティングに従事してきたKPMG FAS代表取締役の岡田光氏から、M&Aを失敗させないポイントを聞く。

世界情勢の混迷やあらゆる業界におけるディスラプション（創造的破壊）は、もはや一時的な現象ではなく、常態化しつつある。こうした不確実な時代に適応していくためには、みずから機動的に変革し続ける「レジリエンス経営」が求められると、KPMGジャパンの２人のトップは説く。

宮内氏は、日本で最初のガバナンス研究機関「日本コーポレート・ガバナンス・フォーラム」（現日本コーポレート・ガバナンス・ネットワーク）の発足と活動に尽力する一方で、２００１年11月、ガバナンス改革を通じて日本企業の成長を目指す「日本取締役協会」を立ち上げ、四半世紀にわたり、日本産業界のコーポレートガバナンスについて考え続け、さまざまな提言を行ってきた。日本におけるコーポレートガバナンスの御意見番である宮内氏に、課題とあるべき姿について聞く。

宮内氏は、日本で最初のガバナンス研究機関「日本コーポレート・ガバナンス・フォーラム」（現日本コーポレート・ガバナンス・ネットワーク）の発足と活動に尽力する一方で、2001年11月、ガバナンス改革を通じて日本企業の成長を目指す「日本取締役協会」を立ち上げ、四半世紀にわたり、日本産業界のコーポレートガバナンスについて考え続け、さまざまな提言を行ってきた。日本におけるコーポレートガバナンスの御意見番である宮内氏に、課題とあるべき姿について聞く。

デジタル技術が身近なものになる一方で、知らずしらずのうちに失われつつあり、だからこそ立ち止まって取り戻すべきものがある。それは「深く考える」という思考のスタミナである。京都大学の川上浩司氏は、「不便益」という視点から、ＡＩをはじめとするさまざまな人工システム、バリューエンジニアリング、インターフェースやコミュニケーションなどのあるべき姿について研究しており、この不便益という考え方を意識的に取り入れる中で、浅い思考が深い思考へと導かれていく可能性があると言う。

デジタル技術が身近なものになる一方で、知らずしらずのうちに失われつつあり、だからこそ立ち止まって取り戻すべきものがある。それは「深く考える」という思考のスタミナである。京都大学の川上浩司氏は、「不便益」という視点から、ＡＩをはじめとするさまざまな人工システム、バリューエンジニアリング、インターフェースやコミュニケーションなどのあるべき姿について研究しており、この不便益という考え方を意識的に取り入れる中で、浅い思考が深い思考へと導かれていく可能性があると言う。

18世紀を生きた経済学者アダム・スミスは、ビジネス活動は、自由競争の下、市場原理に委ねられるべきであると唱えたといわれる。しかしそれは一知半解である。スミスの代表作『国富論』と処女作『道徳感情論』を合わせ読むと、まったく違うメッセージが浮かび上がってくる。スミス研究の第一人者である大阪大学教授の堂目卓生氏は、スミスは「共感」の必要性を説いており、むき出しの利益追求をむしろ嫌悪していたと指摘する。そこで本インタビューでは、スミスにまつわる誤解を解きながら、現在の事業活動や経営慣行を問い直し、これからの経済のあり方、企業の目指すべき方向について考える。

18世紀を生きた経済学者アダム・スミスは、ビジネス活動は、自由競争の下、市場原理に委ねられるべきであると唱えたといわれる。しかしそれは一知半解である。スミスの代表作『国富論』と処女作『道徳感情論』を合わせ読むと、まったく違うメッセージが浮かび上がってくる。スミス研究の第一人者である大阪大学教授の堂目卓生氏は、スミスは「共感」の必要性を説いており、むき出しの利益追求をむしろ嫌悪していたと指摘する。そこで本インタビューでは、スミスにまつわる誤解を解きながら、現在の事業活動や経営慣行を問い直し、これからの経済のあり方、企業の目指すべき方向について考える。

花王は創業以来132年の長寿企業でありながら、過去最高益を６期連続で更新。増配記録は29期連続という日本一の実績を誇る好業績企業だ。だがグローバル化の進展に伴い、これまでの「殻」を破って世界での勝ちパターンをいかに築き上げるかという、大きな課題に直面している。2012年に社長に就任した澤田道隆氏は、21世紀に適合した花王の経営基盤を確立するため、改革を推し進めてきた。画期的な技術革新を契機に、グローバルでの存在感を高め、変化を先導する企業となっていくためには、「カギを握るのはＥＳＧ（環境・社会・ガバナンス）経営だ」と断言する。その真意を語ってもらった。

花王は創業以来132年の長寿企業でありながら、過去最高益を６期連続で更新。増配記録は29期連続という日本一の実績を誇る好業績企業だ。だがグローバル化の進展に伴い、これまでの「殻」を破って世界での勝ちパターンをいかに築き上げるかという、大きな課題に直面している。2012年に社長に就任した澤田道隆氏は、21世紀に適合した花王の経営基盤を確立するため、改革を推し進めてきた。画期的な技術革新を契機に、グローバルでの存在感を高め、変化を先導する企業となっていくためには、「カギを握るのはＥＳＧ（環境・社会・ガバナンス）経営だ」と断言する。その真意を語ってもらった。

ゼネラル・エレクトリック（GE）は1997年、GEキャピタルの世界各地のビジネス部門にビジネスプロセス・サービスを提供するGEキャピタル・インターナショナル・サービシズを発足させた。これがジェンパクトの始まりである。その後、金融部門を超えてGEグループ全体にサービスを広げ、2005年1月にスピンアウトを果たす。以来、GEのみならず各国のグローバル企業に向けて、最先端のデジタルソリューションを活用したトランスフォーメーション・サービスを提供してきた。「終わりなき変革と革新」をモットーとしてきたGEのDNAを受け継ぐジェンパクトに、DXの要諦を聞く。