松本 晃
閉塞感漂う組織を変革し、新しい競争優位を築くために、外部から経営のプロを招くケースが増えている。本来個々の組織に深く結び付いた経営という仕事をプロフェッショナル化し、組織変革を成功に導くための条件とは何か。
最終回
カルビーの松本晃会長は、論理的でリアリティのある視点でカルビーの成長をリードしてきた。一連の発想の起点は、どのような体験にあるのか。
第3回
「働き方改革」は今や、“国家プロジェクト”として政府をはじめ各企業が取り組みを推進している。しかし私自身の経験で言えば、これほど旧体制派が強い抵抗を示すテーマもそうない。働き方改革が「革命」になるためには、経営トップの人材に対する考え方を根本から見直さなければならない。
第2回
カルビーの経営における私の取り組みは、「コスト・リダクション」と「イノベーション」の２つが根幹である。これは2009年６月にカルビーの会長兼CEOに就任以来一貫して変わらない。おかげさまで就任以来、増収増益を続けてきたが、これは逆に言えば、カルビーはそれまで持てるポテンシャルを十分に発揮できていなかったからだとも言える。
国内スナック菓子市場での商品シェアを、就任から7年ほどで5％近くも拡大させるだけでなく、海外市場でも先駆的となる市場開拓を続けるカルビー。その経営をリードしてきたのが松本晃会長兼CEO。カルビーを任される以前に磨いた経営力と、カルビーでの経営改革について語る。
