こんにちは、船井総合研究所の濱野雄介です。今回は「組織のダイナミズム」についてお話します。
先日、クライアントの役員から、「組織のダイナミズムを意識してコンサルティングを進めて欲しい」というリクエストを受けました。今ひとつ動きが悪く、スピード感に欠ける組織活動に対して不満を感じていたのだと思います。ここではとりあえず、“組織のダイナミズム”を、成果を出すための組織活動そのもの、またはその実行スピードや原動力と定義しておきましょう。
成功確率が高いと思われる戦略を打ち出し、現場で実行可能なレベルにまで落とし込んだアクションを詳細定義しても組織がなかなか動かないといった現象は、皆様も少なからずご経験があるかと思います。また、一般的に、優秀なマネージャーほど結果管理ではなく結果を出すまでに至る部分でのプロセス管理が必要だと言いますが、プロセスを管理しても成果が出ないといった壁にぶつかったこともあるのではないでしょうか。
このような壁をブレークスルーするためには、現場のマネジメントレベルにおいてちょっとした工夫が必要です。その工夫というのは個人のアクションのステイタスを管理するためのツールといった話ではありません。具体例でお話しましょう。
現場での些細なマネジメントで
組織は変革する
本部社員、拠点長、営業マンといった3階層で構成されている組織の場合、本部社員が拠点長をマネジメントし、拠点長が営業マンをマネジメントするといった、それぞれが1階層下の組織を管理する流れが自然ですよね。
ところが、企業全体が大きく方向転換すべき変革フェーズにおいては、この一般的なマネジメントスタイルを継続しても全く現場が動かないケースをしばしば見かけます。これは、戦略を変えても、それと同時にマネジメントスタイルも合わせて変えければ本当の意味での変革にはつながりにくいということを示しています。
話は変わりますが、「ホーソン工場実験（1924年から1927年にかけてシカゴにあるウエスタン・エレクトリック社の工場で行われた実験）」をご存知でしょうか。経営学部ご出身の方なら皆さんご存知かと思いますが、この実験は、照明実験、リレー組み立て実験、面接実験、バンク配線作業実験などのパーツに分けて行われました。
