CVCは財務的リターンと戦略的リターンの両方を追求するアプローチで進めるべきだ Photo:Westend61/gettyimages
ベンチャーキャピタル（VC）はスタートアップ企業の創業や育成のために資金提供する役割を担う。日本企業も、事業転換や新事業創造のためにスタートアップ企業と関わろうと、コーポレート・ベンチャーキャピタル（CVC）の組成を検討する例が急増している。しかし、日本企業のCVCの実態を見ると少し心配になる。
よく見られる失敗例を挙げてみよう。筆頭は、自社のスタッフをシリコンバレーに送り込んだものの、起業家やVCのコミュニティーに入れず、良質な投資案件の発掘に苦労するケースだ。スタートアップ企業が多く集まるインキュベーション施設に入居しても、有象無象の中から投資判断できないという声もある。また、投資するには本社の承認が必要で、意思決定に時間がかかり過ぎるため、タイミングを逸しているようだ。あるいは、投資できたとしても多くの投資先スタートアップ企業が期待外れだったという話も、枚挙にいとまがない。
このような失敗が続くと、本社の幹部がCVCそのものに疑念を抱くようになり、投資をやめてしまうことが少なくない。また、本社で経営幹部の交代や戦略方針の変更があり、せっかく立ち上げたCVCを畳んでしまうこともある。そして、このようなサイクルを繰り返すと、VCやスタートアップ企業のコミュニティーで信用を得ることができず、良い投資案件がますます回ってこないという悪循環となる。
これらの根本的な問題は、大企業の発想のままCVCを運営していることだ。VCでの投資経験がない社員にCVCの運営を任せたり、本社の人事ローテーションの流れでCVC担当者を定期異動させたりするのは、大企業のロジックを持ち込んでいることの表れだ。これでは、シリコンバレーのエコシステムの入り口にもたどり着かない。
