「人事理論」を学んでも、「いい施策」をつくれない理由
浜岡 一方で、「知識さえあれば……」という考え方には、ずっと違和感もあります。
たとえば、人事の方が「心理的安全性」について学んだとしますよね。で、それを自社に持ち帰って、「いまは心理的安全性がキーワードです。うちの会社でも何かやりましょう！」と呼びかけたりするわけです。ですが、そこで経営陣や現場メンバーから返ってくるリアクションって、おそらく、「え……なんで？」だと思うんですよ。
李 うん、そうだろうね。
浜岡 でもこれって、「みんなが心理的安全性の大事さをわかっていない」ということではないんですよ。そうではなく、「いま、経営的に実現したいことがいろいろあるなかで、なぜ、あえて、『心理的安全性』というテーマを優先しないといけないのか？」の共通認識ができていない。
世の中のほとんどの人事施策は、そこをすっ飛ばしたまま実行に移されているので、うまくいかない割合がすごく高いんです。その結果、現場からは「人事がまた余計なことを……」みたいな冷たい視線が集まるようになったり。
李 それって、戦略コンサルが言うところの「イシュー」を押さえていない状態だよね。「組織にとって、ここは外せない！」というポイント（論点）が曖昧なまま、なんとなく施策を決めて、なんとなく実行してしまっている。
浜岡 まさにそこなんです！ ですから、「人事としての専門的知識があるか？」と「それを自社コンテクストに合わせて実装できるか？」とのあいだには、実はものすごく大きな隔たりがある。人事塾の講師をしながらも、ぼくはそこがずーっと気にかかっていました。
一方で、李さんもご存じのとおり、「理論と実践をどうブリッジさせるか？」をテーマにした人事本って、実は世の中にほとんどないですよね。「だったら、そういう本を自分が書けばいいのでは……？」と考えるようになったんです。組織人事コンサルタントとして、李さんやぼくがやっている仕事は、「理論と実践の橋渡し」がほとんどですから。
李 たしかに、そこがわれわれの共通項だよね。人事についての経験や専門知識があるのはもちろんだけど、キャリアとしては、事業サイドとコーポレートサイドの両方をガッツリ経験してきている。だからこそ、「経営的イシューを押さえながら、成果につながる戦略・施策をつくる」という視点を盛り込むことができたんだと思います。
