人事施策が“スベる”のには「4つのパターン」がある
李 おまけにハマノリは、これまで100社以上のクライアントに伴走してきたから、経営と現場とのあいだで起こる摩擦なんかもよくわかっている。このあたりのリアルも押さえているから、やっぱり本を書いて正解だったと思いますよ。
浜岡 そう言っていただけるとうれしいです！ 今回の書籍では、人事施策の「立案フェーズ」でのつまずきポイントを第1・2章で、「実行フェーズ」のつまずきポイントを第3・4章で扱っています。
人事施策が“スベる”のには「4つのパターン」がある（書籍『圧倒的成果を生む 人事施策の考え方』42ページより）拡大画像表示
浜岡 まず、立案フェーズだと、そもそも、施策の「ゴール」が見えていない場合があります。「やることありき」で、上から話が降ってきていて、「そもそも、その施策で何を実現したいんだっけ？」という点がないがしろにされているパターンですね。
もう一つ、立案での失敗でありがちなのが、さきほど、李さんもおっしゃった「論点（イシュー）」がぼんやりしているケースです。ゴールを実現するための手段は、いくらでもある。でもそのときに、「経営的に何を優先しないといけないのか？」「どこを外しちゃいけないのか？」が整理できていないと、間違った施策を選んでしまうわけです。
本書のテーマは「自社らしい人事施策を考える方法」なので、ここまでの前半パートが核心になるんですが、実際に本を読んだ人事パーソンからは後半の「実行フェーズ」パートへの反響も結構いただいています。
李 たしかに、そのあたりの「具体と抽象の配分」が絶妙だなって思いました。
浜岡 実行フェーズのところでは、まず、「経営ボードとのコミュニケーション」の話に触れています。結局、人事施策を実現しようと思ったら、経営陣に動いてもらう必要がありますからね。どんなにいい施策を立案しても、会社の決裁が下りなければ無駄になってしまうので、「会議でどう立ち回るか？」「会議前にキーパーソンの温度感を高めるには？」みたいな「超・具体論」にまで踏み込んでいます。
で、最後に扱うのが、「現場メンバーとのコミュニケーション」です。いい施策をせっかく用意したのに、「このたび、◯◯研修をやることになりました。この日時にご参集ください。以上」というメッセージを一方的に伝えるだけだと、現場には「やらされ感」しか生まれません。あるいは、「このクソ忙しいときに……」と反発を招く可能性すらあります。ここにも工夫が必要なんです。
