経営戦略(201) サブカテゴリ

『巨象も踊る』で有名なルイス・ガースナーはいかにしてＩＢＭ改革成し遂げたのか、、同氏のカルチャー・トランスフォーメーションは、成功しているリーダーとそうでないリーダーの特性を分析するところから始まった。

アベノミクスを囃して為替は円安に動いているが、日本は貿易立国であっても輸出立国ではない。円安は輸入産業に打撃を与える。その代表である石油業界について「円安限界点」を論じてみたい。

今月、三井化学と住友化学がエチレン設備再編に決断を下した。三井は合弁生産から退いて自社生産に専念する。その真意を聞いた。

企業における価値創造の主役は誰だろうか。昔は組織を指揮し先導する経営陣だったのかもしれないが、いまは違う。価値創造の現場は前線にあるのだ。では、新たな「CEO」の定義と役割は何だろうか。

ドラッカーは、上司との関係において、第一に行なうべきことが、上司リストの作成だと言う。上司とは、自分が報告すべき相手、自分に指示を出す者、自分の仕事と仕事ぶりを評価する者、自分が成果を上げるうえで必要となる者全員ある。

ピボットという言葉をご存じだろうか。この2、3年、米国のスタートアップ界隈でのキーワードの一つとなっているピボットは、バスケットボールで軸足を残してもう一方の足を動かす動作や、ダンスの片足旋回の方が馴染み深いだろう。しかし、ここでは事業転換を意味する。

「オペマネの思考法」を解説するシリーズの第2回。擦り合わせ型とモジュラー型のものづくりの対比を通じて、ＳＷＯＴ分析の落とし穴を指摘し、日本の製造業が問題解決に向かうための思考法を提案する。

スポーツはネゴシエーション（交渉）の題材としてもよく取り上げられるテーマである。最もわかりやすいのは選手と球団の年俸交渉だろう。しかし今回は、今回はそれとは違う交渉、地元自治体と球団の交渉にスポットライトを当てたい。

2015年を最終年とする3カ年の中期経営計画を策定した。Ｖ字回復を遂げたヤマハ発動機が満を持して掲げた将来像とは。

飲食店業界に存在する「1000店舗限界説」。しかし、スターバックス ジャパンは、今年中にも1000店舗達成が確実。その目標を支えるキーパーソンが北川徹氏。同氏はファイナンスパーソンは事業計画のＰＤＣＡを回す主導的役割を担う存在だというポリシーを持っていた。

第2回目は、カルチャー・トランスフォーメーションの方法論を紹介する。企業文化を変革にするにあたっては、目に見えない水面下の要素に照準を合わせることがキーとなる。

他の流通業に比べてなぜコンビニは高収益なのか。収益性分析では利に厚く、キャッシュフロー分析では商品を販売する前に現金回収を終えている。経営分析の二本柱をともに充実させている点において、コンビニ事業は史上最強のビジネスモデルといえるだろう。

ケミカルから住宅、エレクトロニクス、医薬・医療に及ぶ超多角化経営が強み。中期経営計画の折り返しへの施策を聞いた。

ドラッカーは、知識によって働く者にとって多少なりとも参考になるのではないかと言って、自らの経験をいくつか教えてくれる。その一つが、イタリアの大作曲家ヴェルディの最晩年の作品「ファルスタッフ」との出会いだった。

土肥亜都子さんは、マイクロソフト、グーグルなどのグローバルIT企業で活躍され、現在は、電気自動車を開発するテスラモーターズで広報の仕事をされています。「マイクロソフトに入っていなければ、今の自分はない」と語る土肥さん。かつてのボスを前に仕事と人生を語っていただきました。

本連載第三回はリチャード・メルモン氏のインタビューだったが、今回は同じくブルペン・キャピタルの三人のマネージング・ディレクターの一人であるポール・マーティーノ氏に、最新のスタートアップ／ベンチャー・キャピタル（VC）事情と今後の展望を聞いた。

2年間の赤字が約1.5兆円に上る見通しのパナソニック。国際家電見本市（ＣＥＳ）で基調講演を行ったトップに展望を聞いた。

新しい制度を導入しても、「運用がついていかない」という問題が多々拝見させる。この原因はすべての問題を制度で解決しようとする発想にある。問題が発生したら、制度づくりを考える前に優先してやるべきことがあるのだ。

カルチャー・トランスフォーメーションという言葉を、初めて聞かれる方も多いだろう。日本語にすれば「企業文化の変革」。事業環境が大きく変化している日本企業こそ、いま取り組むべきテーマだ。

日本チェーンストア協会「販売統計／月次統計」を見ると、右肩下がりで推移している。ところが、イオンやセブン＆アイに対する経営不安の声をあまり聞かない。なぜなのだろうか。今回は収益性とキャッシュフローの両面から、流通業界が抱えるジレンマを探ってみたい。