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「ベンチャー企業」といえば、ＩＴ企業を思い浮かべる人が多いだろう。しかし、それとは対照的な斜陽産業・時計業界で起業を果たし、中国で高品質な商品を作ることで成功を収めている企業がある。それが今回取り上げるイデアインターナショナルだ。

2011年度には過去最高益1472億円（10年度は1365億円）の更新を、3ヵ年の中期経営計画の最終年度となる12年度には、2000億円への到達を掲げている。達成手法とは。

6月8日、米国6位のオンライン証券トレードステーション社の買収を完了した。どんな証券会社なのか。また、その意図は――松本大マネックスグループ会長兼社長が語る。

少数精鋭のコンサルティング企業には、「Up or Out」（昇進、さもなくば去れ）という厳しい掟がある。しかし、それを以てして、単なる切り捨てやエリート選抜だけが行われていると決めつけるのは間違いだ。ボストン コンサルティング グループのトップに、人材育成の要諦を聞く。

グーグルの検索機能やアマゾンの関連書紹介機能に対抗しうる新たな書籍関連システムを開発。いったいどういうものなのか。編集工学研究所の松岡正剛所長が語る。

オリンパスが今年4月、大胆なトップ人事を行った。英国人のマイケル・ウッドフォード氏を欧州法人のトップから日本本社の社長に抜擢したのだ。聖域なき事業構造改革に乗り出した同氏は同時に、調和とコンセンサスを重んじる日本人の働き方を大きく変革したいと考えている。

「われわれ保険会社の使命は、被災者に1日でも早く保険金を支払うことだ。過去の保険金支払い漏れ・不払いによって顧客からの信頼を失ってしまったことから、今回は全社を挙げて迅速な支払いに取り組んだ」と二宮社長は語る。

2014年3月末までの経営方針をまとめた「健全化計画」達成のカギとなるのは何か。檜垣社長が語る。

2期連続の増収増益で2011年3月期は売上高2408億円、営業利益78億円を達成した。介護サービスを提供するヘルスケア事業、医療事務を中心とする医療関連事業という中核事業の現状は――齊藤社長が語る。

中古車2台で独立した田島憲一郎は、手形商売で資金繰りに苦しむ運送業から引越専業となる。多くの苦労をしながらも、様々なアイデアと工夫で業績を伸ばしていき、悲願の大証上場を果たすが、その直後、驚天動地の出来事が憲一郎を襲う。

世界最大の航空宇宙会社ボーイングは、リーダーと呼ばれる人材の数も桁違いだ。その数は重役・幹部レベルの2000人を含めて世界に1万3000人もいるという。その巨大で複雑な大組織を動かすリーダーの育て方は、日本企業にも多くの示唆を与えてくれそうだ。

10年度の決算発表で、今年度の業績予想を公表しなかった理由を「現時点で、震災の影響を読み切れないからだ。不確定な情報を株主に与えることは差し控えるべきだと判断した」と大八木社長は語る。今後の見通しはどうか。

東日本大震災前の予想と比較すると、3月は震災後、旅客数は国際線で28％、国内線で26％の大幅減となった。4月は国際線で20％減、国内線で15％減。5月は今のところ、4月より数ポイント回復してきている状況だ。

ドイツの大手ソフトウェア企業、ＳＡＰの日本法人社長を務めるイルグ氏は、自らのリーダーシップのスタイルを、“和洋折衷”と表現する。大学卒業後の最初の就職先が三菱電機、しかも工場勤務だっただけに、その言葉には重みがある。

2011年6月で創業から10年を迎えるが、これまでの歩みをどう評価しているのか。石井社長が語る。

大震災の日、西武グループのプリンスホテルは帰宅難民に対してホテルロビーを開放した。それは現場の個々の判断によるものだった。一方、原発事故で海外からの観光客は激減。政府はタイミングを見て世界に向け安全宣言を発すべきだと後藤社長は語る。

伊藤忠テクノソリューションズでは、“クラウドコンピューティング”の流れをどのように整理しているか。

台湾、米国での起業経験を経て来日し、セキュリティソフト大手のトレンドマイクロを作り上げたチャン会長は、国境を越えたリーダーシップのあり方を肌感覚で知る稀有な経営者だ。その人物がこの10年余りでリーダーシップへの考え方を根本的に改めたという。いったいどう変わったのか。

インターネットといえば、世間の関心はフェイスブックを中心とするソーシャルメディア系に集まりがちだが、この企業の存在も忘れてはならない。クラウドコンピューティングの有力企業、セールスフォースだ。創業者兼ＣＥＯのマーク・ベニオフ氏にそのユニークな人材組織論を聞いた。

ドラッカーは、成果を上げることは修得できるし、修得しなければならないという。それどころか、一流のプロフェッショナルとなることさえ簡単だという。