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旧みずほ証券はホールセール（大企業向け）、旧新光証券はリテール（中小企業・個人向け）が中心の証券会社。2社が同じ屋根の下で暮らすことだけでもプラスの効果はある。

2008年12月期に、9期ぶりの減収減益に転落したキャノン。急成長していたときには見えなかった多角化の遅れ、人材不足があらわになった同社の「次の一手」とは？　内田社長が新たな成長戦略について語った。

官庁依存の収益構造と、「今のままで十分」という空気が蔓延する社内。このままでいいのかという危機感から社長は改革に打って出た。「粘り強く人に接する」ことを貫いた結果、変わる意欲のある社員が動きはじめた。

不況のあおりを受け、資金繰りが悪化した中堅上場企業の駆け込みなど、われわれプライベートエクイティに持ち込まれる案件は絶えないが、投資がほとんど行なえない状況にある。

エコカー戦争でトヨタ自動車やホンダの後塵を拝してきた日産自動車が、大胆な巻き返し策に打って出る。電気自動車の量販だ。2010年に生産を始め、まず日米市場に投入し、その後2012年に世界で量販する計画だ。「ゼロエミッション（無排ガス）車で世界のリーダーになる」と宣言した日産の環境新戦略の勝算を、カルロス・ゴーンＣＥＯの右腕である志賀俊之ＣＯＯに聞いた。

液晶で急成長したシャープが、2009年3月期に巨額最終赤字に転落した。片山幹雄・シャープ社長は、生産から販売までを消費地域内で行なう“地産地消”モデルの構築を急ぐという。戦略の一大転換に死角はないのか。

今やジェネリック医薬品業界の最大手の一角を占める大洋薬品にも苦しい時期はあった。放漫経営が原因で、昭和40年代には倒産の瀬戸際に追い詰められた。そのとき、同社に送り込まれたのが新谷氏である。

破産法に基づく資産売却を経て、米政府が株式の過半を保有する新生ゼネラル・モーターズ（ＧＭ）が7月にも誕生する見通しとなった。シボレーを核とする4つのブランドに身を縮める“Government Motors”は、負の遺産と決別し、蘇ることができるのか。失敗すれば、今度こそ清算が待っている。ヘンダーソン社長兼最高経営責任者（ＣＥＯ）に再建の見通しを聞いた。

繁忙期は会社をあげて現場を手伝う――そんなアットホームさがあるおかげで、創業から今までに管理職で退職したのはたった1名。同社の強みは、優れたビジネスモデルだけでなく、この雰囲気づくりにもあるようだ。

この7月、世界初の量産型電気自動車を発売する三菱自動車には、ゼネラル・モーターズ（ＧＭ）をはじめ、世界各国のメーカーからＯＥＭの打診が来ているという。環境技術は今や、自動車メーカーの生命線だ。だが、三菱自動車の益子修社長は、いくら日本勢が環境技術でリードしたとしても、圧倒的な独り勝ちは不可能と見る。ビッグスリー問題と環境対応に揺れる自動車ビジネスの行方から、電気自動車の“等身大”の可能性まで、縦横無尽に語ってもらった。

電力事業は、景気悪化により国内需要が大きく減少しているが、Ｊ－ＰＯＷＥＲ、北村雅良社長は「電力需要が落ち込んでも、われわれの安価な電気は最後まで使ってもらえるだろう。」と強気な姿勢を見せる。

世界不況で今期も厳しい経営環境が続いているが、狙い目はある。まず、業績悪化で高まっている企業のＩＴシステム維持費用の削減ニーズに応えることだ。

今回の経済危機は、過去の延長線上になく、トンネルの先には、これまでとは違った景色が広がっている。2003年に三菱商事と双日の鉄鋼部門が統合して誕生したメタルワンも、パラダイムシフトを迫られる。

この数年、ジェネリック医薬品という言葉を耳にした人も多いだろう。大洋薬品工業は、その最大手の一角を占める。2005年のポーター賞受賞企業でもある同社の競争戦略と成長の軌跡を、二回に分けて新谷社長に聞く。

シンガポールでゼロからの挑戦を始めた松田氏。自分を崖っぷちに追い込める強さの影には、「ピンチはチャンス」という信念があった。「日本はいま、守りだけに徹さず、やるべきことがたくさんある」と松田氏は語る。

シュンペーターは、旧友ゾマリーと為替レートの維持を巡って議論を繰り広げた。財務相を辞任した後も交流は続き、ゾマリーは国際金融に関する“知恵袋”という存在になっていたようだ。

魚の加工販売という伝統的な業種ながら、「CI」の考え方を導入し、社名変更や人事制度改革、中期経営計画の策定などを次々と実行。社長によれば「変わろうとする社員の気持ち」があったからこそ、という。

来年は、1985年に日本で「通信の自由化」が始まってから25周年に当たる。旧電電公社の独占だった世界に競争原理を持ち込んだことにより、何がよくて、何が悪かったのか、結果を検証すべきであろう。

「源流強化」を合言葉に、ホンダらしさの再確認と革新を進めてきた福井威夫社長が6月23日に相談役に退く。6年間の在任期間の実質的な最終年度（2009年3月期）は、世界的な景気減速で大幅な減収減益となったが、2003年からの5年間は好業績を維持した。ホンダはこの間、自らの哲学と技術だけを武器に世界的な競争を勝ち抜き、「規模の論理」が唯一解ではないことを証明してみせたといえよう。ただ、日本が誇るその「ものづくり集団」も、先進国需要の低迷、環境投資負担の増大といった構造変化の荒波とは無縁ではいられない。この激動期に後進に道を委ねる福井氏は、勝ち残る自動車メーカーの条件、そしてホンダらしさの在り方をどう見ているのか。

タリーズコーヒーを一大チェーンに育て上げながら、突然の社長退任で世間を驚かせたのは2年前。日本で積み上げたものをあっさりと捨て、海外でゼロからの挑戦を始めている松田氏は、「自分の力で勝負する」大切さを説く。