北村和郎

社内通貨やライブカメラ中継、委員会制度など、ユニークな社内制度が数多いサイブリッジ。実は、変化のスピードが速いインターネットビジネスで生き残るための、社長の狙いが込められている。

“アキバ文化”を牽引してきた株式会社虎の穴。13年目で800名超の従業員を抱えるまでに拡大したが、社員各自の見る方向がバラバラになりそうな懸念も。吉田社長は赤字決算を好機に変え、社内の空気を引き締めた。

6500種100万点という自社資産を武器にレンタルビジネスを推進するエイトレント。近年は「環境」貢献企業としても注目を浴びる。だが、「カッコいい社会貢献」のイメージばかり追ってはダメと、社長は手綱をしめる。

新卒1期目からいきなり10名を採用したというほど、社長は「若さ」を重視。営業力の強い会社へと成長させるためには、それが不可欠と考えたからだ。狙いは当たり、どの社員も1年目から自分の食い扶持を稼ぐという。

官庁依存の収益構造と、「今のままで十分」という空気が蔓延する社内。このままでいいのかという危機感から社長は改革に打って出た。「粘り強く人に接する」ことを貫いた結果、変わる意欲のある社員が動きはじめた。

繁忙期は会社をあげて現場を手伝う――そんなアットホームさがあるおかげで、創業から今までに管理職で退職したのはたった1名。同社の強みは、優れたビジネスモデルだけでなく、この雰囲気づくりにもあるようだ。

魚の加工販売という伝統的な業種ながら、「CI」の考え方を導入し、社名変更や人事制度改革、中期経営計画の策定などを次々と実行。社長によれば「変わろうとする社員の気持ち」があったからこそ、という。

オフィス用品の総合リサイクルで起業し、環境やCSRのコンサルティングにまで事業の幅を広げてきた同社。組織・人材面でも、「行き詰っていると自他ともに認識したら即降格」など大胆な制度を設けている。

モバイルを中心としたＥコマースや広告代理事業を展開し、この3年間の売上高成長率は877％を記録。今まさに伸びざかりのビックタウンだが、急拡大したがゆえに組織づくりには悩みもある。近藤社長の戦略とは？

オートバイ買取事業で急成長したアイケイコーポレーションは、人材育成の考え方斬新でユニークだ。目標設定は1ヵ月ごと、それを記入したノートを常に持ち歩き、細かなPDCAサイクルで実現へ向けて動かしていく。

東京一番フーズは、ふぐ＝高級食材という既成概念を打ち破り、50店舗体制を実現した。坂本社長は、将来独立を考える社員を後押しし、本物の「商売人」へと成長させるために、社内に「塾」を開いている。

家電や服飾のリサイクルショップを展開する「トレジャーファクトリー」は、組織・人材面でいくつかのユニークな仕組みを導入している。社員のモティベーションを高める工夫について、野坂社長が語った。