荒川詔四

(あらかわ・しょうし)
㈱ブリヂストン元CEO

世界最大のタイヤメーカー株式会社ブリヂストン元CEO。
1944年山形県生まれ。東京外国語大学外国語学部インドシナ語学科卒業後、ブリヂストンタイヤ(のちにブリヂストン)入社。タイ、中近東、中国、ヨーロッパなどでキャリアを積むほか、アメリカの国民的企業ファイアストン買収時には、社長秘書として実務を取り仕切るなど、海外事業に多大な貢献をする。
タイ現地法人CEOとしては、国内トップシェアを確立するとともに東南アジアにおける一大拠点に仕立て上げたほか、ヨーロッパ現地法人CEOとしては、就任時に非常に厳しい経営状況にあった欧州事業の立て直しを成功させる。
その後、本社副社長などを経て、同社がフランスのミシュランを抜いて世界トップシェア企業の地位を奪還した翌年、2006年に本社CEOに就任。「名実ともに世界ナンバーワン企業としての基盤を築く」を旗印に、世界約14万人の従業員を率いる。
2008年のリーマンショックなどの危機をくぐりぬけながら、創業以来最大規模の組織改革を敢行したほか、独自のグローバル・マネジメント・システムも導入。また、世界中の工場の統廃合・新設を急ピッチで進めるとともに、基礎研究に多大な投資をすることで長期的な企業戦略も明確化するなど、一部メディアから「超強気の経営」と称せられるアグレッシブな経営を展開。その結果、ROA6%という当初目標を達成する。2012年3月に会長就任。2013年3月に相談役に退いた。キリンホールディングス株式会社社外取締役などを歴任。

第11回
一流CEOが実践してきた読書の効用を最大化する「思考法」とは?
荒川詔四
単なる「優秀な部下」にとどまるか、「参謀」として認められるかーー。これは、ビジネスパーソンのキャリアを大きく分けるポイントです。では、トップが「参謀」として評価する基準は何なのか? それを、世界No.1企業であるブリヂストン元CEOの荒川詔四氏にまとめていただいたのが、『参謀の思考法』(ダイヤモンド社)。ご自身が40代で社長の参謀役を務めたほか、タイ法人、ヨーロッパ法人、そして本社CEOとして参謀を求めた経験を踏まえた、超実践的な「参謀論」です。本連載では、同書の内容を抜粋しながら紹介してまいります。
一流CEOが実践してきた読書の効用を最大化する「思考法」とは?
第10回
「上司に好かれようとする」のが100%ムダな努力である理由
荒川詔四
単なる「優秀な部下」にとどまるか、「参謀」として認められるかーー。これは、ビジネスパーソンのキャリアを大きく分けるポイントです。では、トップが「参謀」として評価する基準は何なのか? それを、世界No.1企業であるブリヂストン元CEOの荒川詔四氏にまとめていただいたのが、『参謀の思考法』(ダイヤモンド社)。ご自身が40代で社長の参謀役を務めたほか、タイ法人、ヨーロッパ法人、そして本社CEOとして参謀を求めた経験を踏まえた、超実践的な「参謀論」です。本連載では、同書の内容を抜粋しながら紹介してまいります。
「上司に好かれようとする」のが100%ムダな努力である理由
第9回
「2級の参謀」と「1級の参謀」を分けるのは、職場で「ちょっと」と声がかかるかどうかの違い
荒川詔四
単なる「優秀な部下」にとどまるか、「参謀」として認められるかーー。これは、ビジネスパーソンのキャリアを大きく分けるポイントです。では、トップが「参謀」として評価する基準は何なのか? それを、世界No.1企業であるブリヂストン元CEOの荒川詔四氏にまとめていただいたのが、『参謀の思考法』(ダイヤモンド社)。ご自身が40代で社長の参謀役を務めたほか、タイ法人、ヨーロッパ法人、そして本社CEOとして参謀を求めた経験を踏まえた、超実践的な「参謀論」です。本連載では、同書の内容を抜粋しながら紹介してまいります。
「2級の参謀」と「1級の参謀」を分けるのは、職場で「ちょっと」と声がかかるかどうかの違い
第8回
自分の「有能さ」をアピールしたがる人の末路
荒川詔四
単なる「優秀な部下」にとどまるか、「参謀」として認められるかーー。これは、ビジネスパーソンのキャリアを大きく分けるポイントです。では、トップが「参謀」として評価する基準は何なのか? それを、世界No.1企業であるブリヂストン元CEOの荒川詔四氏にまとめていただいたのが、『参謀の思考法』(ダイヤモンド社)。ご自身が40代で社長の参謀役を務めたほか、タイ法人、ヨーロッパ法人、そして本社CEOとして参謀を求めた経験を踏まえた、超実践的な「参謀論」です。本連載では、同書の内容を抜粋しながら紹介してまいります。
自分の「有能さ」をアピールしたがる人の末路
第7回
実力派CEOが、「従順な部下」を「参謀」として抜擢しない“深い理由”
荒川詔四
単なる「優秀な部下」にとどまるか、「参謀」として認められるかーー。これは、ビジネスパーソンのキャリアを大きく分けるポイントです。では、トップが「参謀」として評価する基準は何なのか? それを、世界No.1企業であるブリヂストン元CEOの荒川詔四氏にまとめていただいたのが、『参謀の思考法』(ダイヤモンド社)。ご自身が40代で社長の参謀役を務めたほか、タイ法人、ヨーロッパ法人、そして本社CEOとして参謀を求めた経験を踏まえた、超実践的な「参謀論」です。本連載では、同書の内容を抜粋しながら紹介してまいります。
実力派CEOが、「従順な部下」を「参謀」として抜擢しない“深い理由”
第6回
一流のCEOが、「知性のある人にしか“かばん持ち”は務まらない」と断言する理由
荒川詔四
単なる「優秀な部下」にとどまるか、「参謀」として認められるかーー。これは、ビジネスパーソンのキャリアを大きく分けるポイントです。では、トップが「参謀」として評価する基準は何なのか? それを、世界No.1企業であるブリヂストン元CEOの荒川詔四氏にまとめていただいたのが、『参謀の思考法』(ダイヤモンド社)。ご自身が40代で社長の参謀役を務めたほか、タイ法人、ヨーロッパ法人、そして本社CEOとして参謀を求めた経験を踏まえた、超実践的な「参謀論」です。本連載では、同書の内容を抜粋しながら紹介してまいります。
一流のCEOが、「知性のある人にしか“かばん持ち”は務まらない」と断言する理由
第5回
優れた参謀は、上司を「人」ではなく「機関」と考えてサポートする
荒川詔四
単なる「優秀な部下」にとどまるか、「参謀」として認められるかーー。これは、ビジネスパーソンのキャリアを大きく分けるポイントです。では、トップが「参謀」として評価する基準は何なのか? それを、世界No.1企業であるブリヂストン元CEOの荒川詔四氏にまとめていただいたのが、『参謀の思考法』(ダイヤモンド社)。ご自身が40代で社長の参謀役を務めたほか、タイ法人、ヨーロッパ法人、そして本社CEOとして参謀を求めた経験を踏まえた、超実践的な「参謀論」です。本連載では、同書の内容を抜粋しながら紹介してまいります。
優れた参謀は、上司を「人」ではなく「機関」と考えてサポートする
第4回
経営トップの信頼を勝ち取る「一流の参謀」が、ひそかに行っている「小さな習慣」とは?
荒川詔四
単なる「優秀な部下」にとどまるか、「参謀」として認められるかーー。これは、ビジネスパーソンのキャリアを大きく分けるポイントです。では、トップが「参謀」として評価する基準は何なのか? それを、世界No.1企業であるブリヂストン元CEOの荒川詔四氏にまとめていただいたのが、『参謀の思考法』(ダイヤモンド社)。ご自身が40代で社長の参謀役を務めたほか、タイ法人、ヨーロッパ法人、そして本社CEOとして参謀を求めた経験を踏まえた、超実践的な「参謀論」です。本連載では、同書の内容を抜粋しながら紹介してまいります。
経営トップの信頼を勝ち取る「一流の参謀」が、ひそかに行っている「小さな習慣」とは?
第3回
世界No1企業のCEOになった”穏やかな人物”が、たとえ「バカ」と罵られても、絶対に手放さなかったコトとは?
荒川詔四
単なる「優秀な部下」にとどまるか、「参謀」として認められるかーー。これは、ビジネスパーソンのキャリアを大きく分けるポイントです。では、トップが「参謀」として評価する基準は何なのか? それを、世界No.1企業であるブリヂストン元CEOの荒川詔四氏にまとめていただいたのが、『参謀の思考法』(ダイヤモンド社)。ご自身が40代で社長の参謀役を務めたほか、タイ法人、ヨーロッパ法人、そして本社CEOとして参謀を求めた経験を踏まえた、超実践的な「参謀論」です。本連載では、同書の内容を抜粋しながら紹介してまいります。
世界No1企業のCEOになった”穏やかな人物”が、たとえ「バカ」と罵られても、絶対に手放さなかったコトとは?
第2回
14万人を率いた一流のCEOが「幹部候補」と「それ以外」を見極める最重要ポイントは何だったのか?
荒川詔四
単なる「優秀な部下」にとどまるか、「参謀」として認められるかーー。これは、ビジネスパーソンのキャリアを大きく分けるポイントです。では、トップが「参謀」として評価する基準は何なのか? それを、世界No.1企業であるブリヂストン元CEOの荒川詔四氏にまとめていただいたのが、『参謀の思考法』(ダイヤモンド社)。ご自身が40代で社長の参謀役を務め、アメリカ名門企業「ファイアストン」の買収という一大事業に深く関わったほか、タイ法人、ヨーロッパ法人、そして本社のCEOとして参謀を求めた経験を踏まえた、超実践的な「参謀論」です。本連載では、本書から抜粋しながら、トップに信頼されるプロフェッショナルになるために欠かせない「考え方」「スタンス」をお伝えします。
14万人を率いた一流のCEOが「幹部候補」と「それ以外」を見極める最重要ポイントは何だったのか?
第1回
世界No.1企業の元CEOが教える「参謀」を抜擢する“意外な条件”とは?
荒川詔四
単なる「優秀な部下」にとどまるか、「参謀」として認められるか──。これは、ビジネスパーソンのキャリアを大きく分けるポイントです。では、トップが「参謀」として評価する基準は何なのか?それを、世界No.1企業であるブリヂストン元CEOの荒川詔四氏にまとめていただいたのが、『参謀の思考法』(ダイヤモンド社)。ご自身が40代で社長の参謀役を務め、アメリカ名門企業「ファイアストン」の買収という一大事業に深く関わったほか、タイ法人、ヨーロッパ法人、そして本社CEOとして参謀を求めた経験を踏まえた、超実践的な「参謀論」です。新型コロナの影響で危機的状況に立たされる多くの企業においてこそ、トップの意思決定や戦略実行を支える「優れた参謀」の存在が強く求められています。本連載では、同書の内容を抜粋しながら、激烈なグローバル競争の真っ只中に立ちつつ、バブル崩壊、リーマンショック、東日本大震災など数々の危機を乗り越えてきた「名経営者」にしかできないアドバイスは、きっと多くのビジネスパーソンの参考になるに違いありません。
世界No.1企業の元CEOが教える「参謀」を抜擢する“意外な条件”とは?
第32回
三流は接待費をケチり、二流はむやみと金をかける。一流は相手の「○○」を満足させる
荒川詔四
「優れたリーダーはみな小心者である」。この言葉を目にして、「そんなわけがないだろう」と思う人も多いだろう。しかし、この言葉を、世界No.1シェアを誇る、日本を代表するグローバル企業である(株)ブリヂストンのCEOとして、14万人を率いた人物が口にしたとすればどうだろう?ブリヂストン元CEOとして大きな実績を残した荒川詔四氏が執筆した『優れたリーダーはみな小心者である。』(ダイヤモンド社)が好評だ。本記事は、書籍に収まりきらなかった内容を新たに書き起こしていただいたもの。今回は、リーダーが認識しておくべき「接待」の心得について論じていただいた。
三流は接待費をケチり、二流はむやみと金をかける。一流は相手の「○○」を満足させる
第31回
一流リーダーは「カッコいい理念」ではなく、平凡でも「○○の言葉」で理念を語る。
荒川詔四
「優れたリーダーはみな小心者である」。この言葉を目にして、「そんなわけがないだろう」と思う人も多いだろう。しかし、この言葉を、世界No.1シェアを誇る、日本を代表するグローバル企業である(株)ブリヂストンのCEOとして、14万人を率いた人物が口にしたとすればどうだろう?ブリヂストン元CEOとして大きな実績を残した荒川詔四氏が執筆した『優れたリーダーはみな小心者である。』(ダイヤモンド社)が好評だ。本記事は、書籍に収まりきらなかった内容を新たに書き起こしていただいたもの。機能する「企業理念」の必須条件とは何か? 全世界14万人をまとめたリーダーがその本質を指摘する。
一流リーダーは「カッコいい理念」ではなく、平凡でも「○○の言葉」で理念を語る。
第30回
「双方向コミュニケーション」という言葉がコミュニケーションを殺す
荒川詔四
ブリヂストン元CEOで『優れたリーダーはみな小心者である。』の著者である荒川詔四氏と、日本GE役員などを歴任して『ストーリーでわかるファシリテーター入門』を執筆した森時彦氏の対談が実現した。テーマはリーダーシップ。世界No.1シェアを誇るブリヂストンと、グローバル・ジャイアントであるGEでリーダーシップを発揮したおふたりは、いかにして現場とコミュニケーションをとってきたのか? その秘訣を伺った。
「双方向コミュニケーション」という言葉がコミュニケーションを殺す
第29回
「人間関係は悪いのが普通」と考えれば仕事は楽になる
荒川詔四
ブリヂストン元CEOで『優れたリーダーはみな小心者である。』の著者である荒川詔四氏と、日本GE役員などを歴任して『ストーリーでわかるファシリテーター入門』を執筆した森時彦氏の対談が実現した。テーマはリーダーシップ。若くしてリーダーシップを確立するためには、どうすればいいのか?世界No.1シェアを誇るブリヂストンと、グローバル・ジャイアントであるGEでリーダーシップを発揮したおふたりに語り合っていただいた
「人間関係は悪いのが普通」と考えれば仕事は楽になる
第28回
「働き方改革」がリーダー育成を妨げる!?
荒川詔四
ブリヂストン元CEOで『優れたリーダーはみな小心者である。』の著者である荒川詔四氏と、日本GE役員などを歴任して『ストーリーでわかるファシリテーター入門』を執筆した森時彦氏の対談が実現した。テーマはリーダーシップ。世界No.1シェアを誇るブリヂストンと、グローバル・ジャイアントであるGEなどでリーダーシップを発揮したおふたりは、「働き方改革」がリーダー育成を妨げるのでは……、と心配する。なぜか?
「働き方改革」がリーダー育成を妨げる!?
第27回
ブリヂストン元CEOがシューマッハに学んだ「リーダーシップの根源」
荒川詔四
「優れたリーダーはみな小心者である」。この言葉を目にして、「そんなわけがないだろう」と思う人も多いだろう。しかし、この言葉を、世界No.1シェアを誇る、日本を代表するグローバル企業である(株)ブリヂストンのCEOとして、14万人を率いた人物が口にしたとすればどうだろう?ブリヂストン元CEOとして大きな実績を残した荒川詔四氏が執筆した『優れたリーダーはみな小心者である。』(ダイヤモンド社)が好評だ。本連載では、本書から抜粋しながら、世界を舞台に活躍した荒川氏の超実践的「リーダー論」を紹介する。
ブリヂストン元CEOがシューマッハに学んだ「リーダーシップの根源」
第26回
二流のリーダーは在職中の業績にこだわり、一流は汚名を被っても未来の業績にこだわる。
荒川詔四
「優れたリーダーはみな小心者である」。この言葉を目にして、「そんなわけがないだろう」と思う人も多いだろう。しかし、この言葉を、世界No.1シェアを誇る、日本を代表するグローバル企業である(株)ブリヂストンのCEOとして、14万人を率いた人物が口にしたとすればどうだろう?ブリヂストン元CEOとして大きな実績を残した荒川詔四氏が執筆した『優れたリーダーはみな小心者である。』(ダイヤモンド社)が好評だ。本連載では、本書から抜粋しながら、世界を舞台に活躍した荒川氏の超実践的「リーダー論」を紹介する。
二流のリーダーは在職中の業績にこだわり、一流は汚名を被っても未来の業績にこだわる。
第25回
三流リーダーは「計画」を現場に押し付け、二流は「計画」を死守し、一流は「○○」のために計画を使う。
荒川詔四
「優れたリーダーはみな小心者である」。この言葉を目にして、「そんなわけがないだろう」と思う人も多いだろう。しかし、この言葉を、世界No.1シェアを誇る、日本を代表するグローバル企業である(株)ブリヂストンのCEOとして、14万人を率いた人物が口にしたとすればどうだろう?ブリヂストン元CEOとして大きな実績を残した荒川詔四氏が執筆した『優れたリーダーはみな小心者である。』(ダイヤモンド社)が好評だ。本連載では、本書から抜粋しながら、世界を舞台に活躍した荒川氏の超実践的「リーダー論」を紹介する。
三流リーダーは「計画」を現場に押し付け、二流は「計画」を死守し、一流は「○○」のために計画を使う。
第24回
三流上司は「丸投げ」し、二流上司は「細部」にこだわる。一流上司は「○○」を示して、あとは任せる。
荒川詔四
「優れたリーダーはみな小心者である」。この言葉を目にして、「そんなわけがないだろう」と思う人も多いだろう。しかし、この言葉を、世界No.1シェアを誇る、日本を代表するグローバル企業である(株)ブリヂストンのCEOとして、14万人を率いた人物が口にしたとすればどうだろう?ブリヂストン元CEOとして大きな実績を残した荒川詔四氏が執筆した『優れたリーダーはみな小心者である。』(ダイヤモンド社)が好評だ。本連載では、本書から抜粋しながら、世界を舞台に活躍した荒川氏の超実践的「リーダー論」を紹介する。
三流上司は「丸投げ」し、二流上司は「細部」にこだわる。一流上司は「○○」を示して、あとは任せる。
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