単なる「優秀な部下」にとどまるか、「参謀」として認められるかーー。
これは、ビジネスパーソンのキャリアを大きく分けるポイントです。
では、トップが「参謀」として評価する基準は何なのか？
それを、世界No.1企業であるブリヂストン元CEOの荒川詔四氏にまとめていただいたのが、『参謀の思考法』（ダイヤモンド社）。
ご自身が40代で社長の「参謀役」を務め、アメリカ名門企業「ファイアストン」の買収という一大事業に深く関わったほか、タイ法人、ヨーロッパ法人、そして本社CEOとして参謀を求めた経験を踏まえた、超実践的な「参謀論」です。
本連載では、本書から抜粋しながら、「参謀」として認められ、キャリアを切り開くうえで、欠かすことのできない「考え方」「スタンス」をお伝えしてまいります。
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上司の「不完全性」を補うのが、「参謀」の役割である
私は、ブリヂストンのタイ法人、ヨーロッパ法人、そして本社の社長を歴任しましたが、その間、常に「参謀」を求めていました。もちろん、社長参謀の専任職などありませんでしたから、ここで言う「参謀」とは、私が心の中でそう位置付けている存在。迷ったときや困ったときに、陰に陽にサポートしてもらえる存在を探していたということです。
なぜ、そのような存在を求めたかと言えば、その理由はシンプルで、私が不完全な人間だからです。社長になったからと言って、突然、完全な人間になれるわけではありません。相変わらず不完全なまま、社長としての職責を果たすためには、自分の能力の限界を補ってくれる「参謀」の助けが必要だと思ったのです。
なかには、組織の中で地位が上がると、「自分は人より優れている」と勘違いして、「部下」に対して尊大な態度を取り始める人がいますが、それは、ひどくみっともないことだと思います。
そもそも、組織における出世などいい加減なものです。ほとんどが、たまたまそうなっただけ。たまたま、自分の直属の上司が出世したから、それに引っ張られて自分も出世した。たまたま、年次的に適任者がいなかったからお鉢が回ってきた。そんなものです。
私自身がそうです。社長に任命されましたが、冷静になって周囲を見渡してみれば、私が頭抜けた能力をもっていたわけではないのは明らかでした。社内のさまざまな力学が働いて、たまたま私が社長になっただけのこと。にもかかわらず、「自分は優れている」などと思い上がるのは、自分を辱めるだけのことだと思っていました。
それに、私は、これまで世界中のビジネスパーソンと接してきましたが、人間の能力に大差はないと確信しています。なかには、思わず舌を巻くような、頭抜けた能力の持ち主もいますが、それはレア・ケース。私を含めた大多数は、みんなドングリの背比べなのです。
もちろん、私は社長になるまでに、数多くの現場で経験を積み、必要な知識を吸収し、経営に関する見識を深めてきた自負はあります。しかし、所詮、ひとりの人間の能力などたかが知れています。だから、社長として間違った判断をしないためには、自らの能力の限界を謙虚に認めたうえで、部下を含む他者から学ぶ以外に「道」はないと思ったのです。
荒川詔四（あらかわ・しょうし）世界最大のタイヤメーカー株式会社ブリヂストン元代表取締役社長
1944年山形県生まれ。東京外国語大学外国語学部インドシナ語学科卒業後、ブリヂストンタイヤ（のちにブリヂストン）入社。タイ、中近東、中国、ヨーロッパなどでキャリアを積むなど、海外事業に多大な貢献をする。40代で現場の課長職についていたころ、突如、社長直属の秘書課長を拝命。アメリカの国民的企業ファイアストンの買収・経営統合を進める社長の「参謀役」として、その実務を全面的にサポートする。その後、タイ現地法人社長、ヨーロッパ現地法人社長、本社副社長などを経て、同社がフランスのミシュランを抜いて世界トップの地位を奪還した翌年、2006年に本社社長に就任。世界約14万人の従業員を率い、2008年のリーマンショック、2011年の東日本大震災などの危機をくぐりぬけ、世界ナンバーワン企業としての基盤を築く。2012年3月に会長就任。2013年3月に相談役に退いた。キリンホールディングス株式会社社外取締役、日本経済新聞社社外監査役などを歴任。著書に『優れたリーダーはみな小心者である。』（ダイヤモンド社）がある。
