その原動力となったのは、「徹底的な業務の見える化と改善活動」（平良一恵・業務編成部兼第一事業部長）だ。

　同社では、一人一人の業務が漏れなく全て書き出され、仕事の最小単位（アクティビティー単位）に分けられて、その処理時間が出社から退社に至るまで、リアルタイムで計測される。それを基にスタッフごと、チーム（受託先）ごとに評価が下される徹底ぶりだ。

　ＥＣＯまるマネジメントと名付けられたこの取り組みは、ＲＰＡに先立ち、13年に始まっている。こうした業務の見える化、効率化や改善の積み重ねという土壌があったからこそ、いち早くＲＰＡ導入が可能だったのである。

　ある中堅企業のＲＰＡ担当者は検討会議の席上、「銀行のような成果はすぐ出ないのか」と経営幹部に厳しく問い詰められた。

　ＲＰＡブームの裏では、ＲＰＡに「魔法のツール」のごとき期待を掛ける向きもある。

　だが、むろんそうではない。「ＲＰＡソフトウエアそのものの効果よりも、システム全体としての効果や、業務の見える化、改善活動などによる効果の方が大きい」（西村泰洋・富士通フィールドイノベーション本部金融ＦＩ統括部長）。一足飛びに成果を手にできるほど甘くはないのである。

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