【第5回】 2012年6月18日
ちょっと教科書的になるが、一般的な理論をおさらいしてみよう。テーマのリスクにはまず大きく二つがある。
1、実現できるか
2、市場ポテンシャルがあるか
テクノロジー・リスクと言われることもあるが、そのほかロジスティクスや法制度などを含め実現性がまず問われる。甘くみていると、いつまでたっても開発が終わらなかったり、重大な欠点のあるプロダクトになってしまったりする。著名な大企業の新事業でも、アナウンスされた瞬間にダメ出ししたくなった例もある（実際にその事業は始めることもできずキャンセルされた）。
同時に、そもそも市場ポテンシャルがあるのかが問われる。筆者の経験では、こちらの方がダメ出し理由となることが多い。意外と、売れない、役に立たないものを追いかけがちなのだ。ひとりよがりでニーズがないテーマはごろごろしている。
そして、両方に関係するが、そのサービスやプロダクトの価値が発揮できるために必要なレベルまで顧客（ユーザー）を獲得できるかが課題となることも多い。10万とか100万とか数多いユーザーを前提にしたサービスの場合、そこまでどうやって辿り着くか、あとで考えますと言われても、それでは通用しない。
単に実現性と市場ポテンシャルがあってもダメなものもある。それは、参入障壁が低く模倣されやすいものだ。この場合、エグゼキューション=実行の勝負になる。米国事例を参考にしたものなどは、このパターンが少なからずみられる。共同購入クーポンはよい例だ。共同購入クーポン元年の2010年、日経BP フラッシュマーケティングサミットで筆者は、体力勝負で上位のわずか数社しか生き残れないと指摘した。実際、それ以降も参入が相次ぎ、市場は血の池地獄と化した。
中国のRen RenのCEOジョー・チェンが、「米国にこれはという事業があると、中国で何十もの類似事業が起ち上がる。そこで勝ち残る力と体制が我々にはある」と語っていたのを思い出すが、安易な“me too”では、魅力的でもこの種のテーマでは敗者になってしまう。
なぜスゴそうな人も
新事業で大ゴケするのか？
日本のスタートアップを振り返ると、スゴい経歴を持つピカピカの起業家でもコケた例は山ほどある。例えば、2000年に30億円以上を集めたeラーニング会社は、元シブガキ隊の本木雅弘を使ったテレビCMを大量に打つなど一般向けに売ろうとしたが空振りに終わった。マッキンゼーとアンダーセン・コンサルティング（現アクセンチュア）でならしたスゴい経歴の創業社長は、社を去ることになった。
)
