新型コロナウイルス禍により、日本経済は大きなインパクトを被った。足もとでは、世界的な利上げ観測やロシアのウクライナ侵攻によって円安、インフレが進行し、予断を許さない状況が続く。こうした不確実性を乗り越え、経営を「進化」させていくために、企業はどんな指針を持つべきか。一橋大学大学院 経営管理研究科（一橋ビジネススクール） 国際企業戦略専攻の楠木 建教授に、競争戦略の要諦を聞いた。後編は、強い競争戦略の事例と企業が目指すべき経営の目的を考える。（聞き手／ダイヤモンド社 ヴァーティカルメディア編集部 副編集長 小尾拓也、構成／ライター 奥田由意）
楠木 建一橋大学大学院 経営管理研究科 国際企業戦略専攻教授。1964年生まれ。東京都出身。専攻は競争戦略。企業が持続的な競争優位を構築する論理について研究している。1989年一橋大学大学院商学研究科修士課程修了。一橋大学商学部助教授および同イノベーション研究センター助教授などを経て、2010年より現職。『ストーリーとしての競争戦略』（東洋経済新報社）など著書多数。近著に『絶対悲観主義』（講談社）
>>前編から続く
コロナ禍で差を付けた
ユニクロのブレない競争戦略
――前編では、そもそも不確実性こそが日常であること、また、コロナ禍などの外的要因によらず、普段から優れた戦略を持っている企業が変化に強いことをお話いただきました。それらを踏まえて、これから企業が戦略を考える上で留意すべきポイントを教えてください。最近注目している、強いコンセプト（本質的な顧客価値の定義）やクリティカル・コア（競争優位の源泉となる要素）を持つ企業の競争戦略には、どんなものがありますか。
企業の利益の源泉は2つあります。1つは業界それ自体の収益性で、もう1つが個別企業の稼ぐ力です。競争戦略という分野で仕事をしている私にとって、興味関心は後者にあります。これは前回お話しました。
個別の企業の競争戦略は、ひとことで言えば独自性、競争相手との違いをつくるものです。ファーストリテイリングのユニクロ事業を例にお話しましょう。
アパレル業界はコロナ禍において、Eコマース事業にはプラスのインパクトがあったものの、ロックダウンで店舗での商売はダメージを受けました。こうした状況下で、ユニクロの戦略は明確でした。
ユニクロは、衣類を「ライフウェア」というコンセプトで売っています。ファッションではないのです。衣類はまさに衣食住の一部、生活の部品だというのがユニクロの言明です。ZARAを運営するインディテックスやH&Mを運営するエイチ・アンド・エム・ヘネス・アンド・マウリッツなどのファストファッションとは違う、独自のコンセプトでありポジションです。
コロナ禍では、自宅などにおいてリモートワークで仕事をする人が増えたため、衣類に快適さが求められました。かといって、オンライン会議にも出席しなければならないため、リラックスしすぎた格好もできません。ユニクロはそのあたりのニーズをとらえ、快適な生活のツールとして商品の売り上げを伸ばしました。
