写真はイメージです Photo:PIXTA
飛騨山脈北部の白馬山に魅入られ、縁もゆかりもない長野のスキー場運営会社に入社した男がいた。白馬岩岳マウンテンリゾート代表の和田寛は、冬だけに頼らない「オールシーズン・マウンテンリゾート」を目指し、革新的なアイデアを次々と投入。2022年にはグリーンシーズン（初夏～秋）の来場者数で約20万人を達成し、取り組み開始前の16年と比べて8倍まで増えた。仲間と共に、市場縮小の続くスキー場を「夏に稼ぐ」場に変貌させた経営者の頭の中はどうなっているのか、和田寛著『スキー場は夏に儲けろ！ 誰も気づいていない「逆転ヒット」の法則』（東洋経済新報社）より編集部が一部抜粋して紹介する。
自社のビジネスを
どう定義づけるか
「私たち白馬岩岳は何のビジネスを行っていて、どのような価値をお客さんに提供していると思いますか？」
2016年、ある秋の日の夜。白馬岩岳山頂にバーベキューコンロと大量のアルコールを運び上げ、作戦会議が始まりました。メンバーは「現場監督」ケンジさん、「スーパー営業マン」サトルさん、「超絶スキーヤー」コージ、そして私です。
お隣の小谷村名物、辛いホルモンを焼きながら、開けたばかりの缶ビールを片手に、私が3人に尋ねたのが冒頭の質問でした。このとき、3人が3人とも、きょとんとした顔をしたのが思い出されます。
「スキー場ですよ。スキー場ビジネスをやっているに決まっているじゃないですか」
じゃあ競合は誰？みんなの答えは「白馬五竜」「志賀高原」「野沢温泉」……国内、しかも同じ長野県内のスキー場の名前しか出てきません。でも、本当にそうなのでしょうか？
「そもそも自社のビジネスは何なのか」
「自社の活動を通じて顧客にどんな価値を提供するのか」
戦略を考えるうえでの大前提は、自社のビジネスをどう定義づけるかです。これを間違うと、大きな戦略ミスに直結します。
ビジネスの定義を間違った例で有名なのは、デジタルカメラが普及する前、銀塩フィルムの業界で全世界ナンバー1のシェアを誇っていた米イーストマン・コダック社でしょう。
デジタルカメラを最初に開発したのはイーストマン・コダックとも言われています。しかし同社は、自社のビジネスを「映像を残すための化学フィルムを顧客に提供する会社」と定義し、それ以外のビジネスに注力しきれませんでした。そのため、世の中のデジタル化から取り残される形で、結局は2012年に倒産してしまいました。
対照的な会社が、フィルムの世界ではコダックの後塵を拝していた富士フイルムです。同社は自社のビジネスを「顧客が大事な瞬間を映像として残すためのツールを提供するビジネス」「顧客が求める化学製品を提供するビジネス」として再定義しました。
その結果、デジタルカメラや液晶テレビのフィルム、ヘルスケアなどの事業を積極的に展開し、さまざまな分野で世界的なプレゼンスを維持することに成功しています。
そのほかにも「インスタントカメラ・ビジネス」に固執したポラロイド社（2001年経営破たん）や、ネット通販が急速に拡大する中で「リアル店舗でのおもちゃ小売ビジネス」から脱却しきれなかった米トイザらス（2017年経営破たん）などの例があります。
