及川：その決断をした渡邉さんもすごいですし、担当役員の方のリーダーシップも強いですね。

M&A後の事業と組織の計画は、“プレディール”で期待値調整

渡邉：同じように、M&Aでジョインする会社に対しても、全社レベルのプロジェクト体制で支援しています。関連事業部ごとに窓口を置いたり、ショート動画のケースのように専門組織を立ち上げたり。都度、最適な手法を検討します。

及川：さらりとおっしゃいましたが、各部門からリソースを集めるのって大変なことですよね。各担当者個人、それから所属組織の目標設定にも関わってくるのではないでしょうか。

渡邉：大変です（笑）。ただ、当社はバリューの1つに「団結する。」を掲げていて、全社に浸透していることが力になっていますね。各責任者とのすり合わせができれば、あとはだいたい回っていきます。

及川：MBO（Management By Objectives、目標管理制度）やOKR（Objectives and Key Results、目標と主要な成果の設定による目標管理手法）の見直しなどは、M&A後に突貫工事をするのですか。それともM&Aのクロージング前から準備するのでしょうか。

 

渡邉：クロージング前から、両社で事業計画と組織計画をつくっていて、そこにはBitStar側の担当部門トップも参加します。現場が動き出した後、都度見直していく必要はありますが、それは双方織り込み済みです。

一番怖いのは、後々になって「両思いだと思い込んでいたけれど、実は初手から期待値がずれていた」というケース。M&Aの成約前に、いったん詰められる部分は詰めておくようにしています。

M&Aでの離職者ゼロ──仕組み化と組織化のPMI

及川：吸収合併、子会社化、事業譲渡など、M&Aのスキーム検討についても伺いたいと思います。一部のスタートアップの買い手からは「会社ごと買うと、IPO（Initial Public Offering、新規株式公開）時の監査で引っかかるリスクが増えそうで怖い」との声も聞こえてきます。

渡邉：あくまで事業ファーストで判断しています。当然、IPO時期や売り手企業の成熟度によってはリスクにもなりえますが、しっかりとDD（Due Diligence、M&A対象会社の事前調査）をした上でリスクがあれば、お互いでそれを認識しあって対応していくことが大事です。

BitStarの例で言うと、D2Cはもともと社内で取り組んでいたとはいえ、事業としては若干飛び地的な領域です。そういう場合は、新たな仲間はグループ会社としてまるごと迎える。逆にBitStarのD2C部隊も、将来は別会社化した方が動きやすくなるかもしれません。