営業のバリューチェーンとは?

 評価のフォーマットとはどういうものか。その作り方を説明しましょう。

 まず、営業活動の流れを描き出して、それぞれの流れについて考えます。ちなみに、この流れを「営業のバリューチェーン」と呼ぶこともできるのですが、これらの活動を確実に行うことができるようになれば、“価値を生み出す連鎖”が機能し、売上増大を図ることができるようになります。

 次に、営業のバリューチェーン、つまり営業活動によって顧客に価値を感じてもらい受注につながる活動は何から始まるのかを考えてみましょう。「訪問すべき顧客へのアポ取り」だと細分化しすぎですね。もう少し大きく捉えるとなると、どんなことになりますか?

 顧客訪問でしょうか? それとも、効果的な訪問とするために顧客企業のことを事前に調べて討議資料を作成することでしょうか?

 みなさんの多くが、おそらく事前の準備から始めようと考えるのではないでしょうか。

 実は、営業活動を流れで考えるということは、時系列(時間の順序)で考えることを意味します。時間の順序なのですから、最初を間違えると、そのあとの活動をどんなに一生懸命頑張っても大きな成果を生むことができないのです。とすると、資料の準備の前にも何かありそうですね。

 そうです。訪問すべき顧客を決めなければなりません。それにはまず、「営業対象とすべき顧客」を決めなければなりません。

 このように考えると、流れは企業によっては若干異なるとは思いますが、大きく捉えてみると次のようになると思います。

対象顧客を決める⇒訪問顧客を決める⇒顧客を事前に調べて討議資料の作成を行う⇒アポを取る⇒商談する⇒受注して納品する⇒決済を行う⇒フォローする

 ここで漏れているものはありそうですか? フォローの後に、「個別顧客に対する活動をレビューして部門内で共有する」というのがあってもいいですね。

 この営業活動の流れは、マネジャーはもちろん、営業スタッフが営業活動を考える上での共通フォーマットとして使うことができます。業種や企業によって、活動の流れは少し異なることもありますが、営業部門でしっかりと討議して自らの“バリューチェーン”を決定して、価値を生み出す活動にぜひ取り組んでもらいたいものです。

 次回は、部門として、このバリューチェーンをどのように評価すべきかを考えてみましょう。

◆部下を育成できない上司の特徴◆
1.精神論や正論を振りかざすだけで、部下にとって参考にならない
  アドバイスしかしない。
2.部下の行動特性を個別具体的に把握しでいない。
3.部下の行動と成果との関連性を分析できず、活動全体を評価できない。

問題解決の具体的アクション◆
1.客観的に評価できるように、部下の営業活動全体を評価するための
  フォーマット(営業のバリューチェーン)を作る。
2.そのバリューチェーンは時系列で漏れなく作成することが大事になる。
3.最初に、対象顧客(訪問すべき顧客)を決めることがきわめて重要と
  なる。