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トリニトロン技術の目処が立った井深大は、世の大プロジェクトがなぜ成功を収めるのか、方法論を残そうとした。それが「説得工学」である。さらには、あらゆる制約条件や言い訳を排除する基本姿勢を明確にした。本誌2012年11月号に開始した人気連載「盛田昭夫 グローバル・リーダーはいかにして生まれたか」。通算第16回よりDHBR.netで公開中（約半年間のウェブ連載の後、2014年秋に単行本化を予定）。

人が商品やアイデアを選ぶ動機は、大きく2つに分かれるという――利得の獲得か、損失の回避だ。売り込む側のメッセージが受け手のモチベーションと一致している場合、メッセージの成果が格段に高まることが実験によって示された。

「ビジネスモデル・イノベーションは天才でなくても起こせる」。すなわち基本的なパターンを組み合わせ、発想を広げればいい、と板橋氏は言う。その実践方法として、前回、組み合わせの基となるプロトタイプをつくった。今回はいよいよつくりあげたプロトタイプを組み合わせて発想を広げ、それを自社に展開することで新たなビジネスモデルを生み出す手法を紹介する。大好評の「ビジネスモデル・デザイン」連載、ついに最終回。

売れ続ける仕組みはどのようにつくられるか。連載の2回目は、「欲しい」と「買う」の違いについて。この一見低いようで高い壁をいかにこえるか。ここにいまのマーケティング課題がある。

『ワーク・シフト』で働き方とマネジメントの未来を描いた、リンダ・グラットン の記事をお届けする。数あるリーダーの条件の1つに、「複雑性と不確実性への対応力」がある。この能力を備え激変するビジネス環境で組織を導くために、3つの要諦が挙げられるという。

「弱み」を矯正することで均質的な人材を大量に育成し、組織を作り上げていく日本企業のやり方は限界にぶつかっている。「ＡＫＢ」をテーマに個性的な人材、変人を活かすことのできる組織と育成システムについて意見を交わす。

製品やサービスを売るのに機能や技術だけでは限界がある。これからますます問われるのが、「売れ続ける仕組み」を作ることである。統合型マーケティングの第一人者が、これから5回にわたって、売れる仕組みのつくり方のポイントを紹介する。

ハーバード・ビジネス・レビューでは、毎月、講師をお迎えして勉強会を開催している。少人数によるディスカッションを中心とした勉強会は、議論の濃さと活気で好評だ。今回はSoup Stock Tokyoなどを展開する、スマイルズ社長の遠山正道氏を講師に迎え、「やりたいことをやるビジネスモデル」というテーマで、プレゼンテーションを行っていただいた。

自社の成功パターンを海外に適用する場合、現地文化に合わせての調整や変更が求められる。そこでカギとなるのが、双方の橋渡し役となる優れたグローバル人材を見つけることだ。異文化への対応法に焦点を当ててきた本連載で浮かび上がるのは、この「文化コネクター」という存在の重要性だ。

自社製品を競合他社に真似され易くなり、競争が激化してしまう。今や「モジュール化」という言葉には、ネガティブなイメージがある。だが、それは本当に正しい認識だろうか。「第二世代のモジュール化」は、むしろ企業の競争力を強める。

「ハードワークだが、子どものためならいつでも休める会社」というビジョンを掲げる絵本サイト、絵本ナビ。年間555万人が利用するサイトにまで成長したが、「サッカーの試合で言えばロスタイムで2点ビハインド」からの逆転劇があった――。

いま新興国・途上国市場を開拓する新たな手法として「インパクト・インベストメント」が、注目を集めている。欧米では自社の次なる成長の原動力に育てつつある企業も。日本でいち早くこれに取り組む大手教育企業・ベネッセの例を紹介する。

『なぜハーバード・ビジネス・スクールでは営業を教えないのか？ 』の著者、フィリップ・デルブス・ブロートンの記事を2回にわたってお届けする。営業で最も重要なものは何か。この謎を解くために世界中で取材を重ねたブロートンがたどり着いた答えは、テクニックではなく「その人らしさと役割の一致」だった。

1月末に日本プロサッカーリーグ（Ｊリーグ）の第5代チェアマンに就任した村井満氏は、Ｊリーグ加盟クラブの社長経験がない外部出身者。リクルートでの経営者としての実績を買われ、史上最年少の若さでの就任だったが、早々に大きな問題に直面した。

「よいサービス」は業績を左右する諸要素の1つだが、必ずしも最優先事項ではない。サービスの質を落とすことが高業績につながる、という場合さえある。しかしそれは、企業のあるべき姿といえるのだろうか。銀行、航空会社やSNS企業の例は、サービスと業績の関係を改めて考えさせる。

トリニトロン・プロジェクトは井深大の仕事の集大成であり、ソニーのイノベーションの山場でもあった。「見極めて踏み切る」井深流の決断とショック療法とは。本誌2012年11月号に開始した人気連載「盛田昭夫 グローバル・リーダーはいかにして生まれたか」。通算第16回よりDHBR.netで公開中（約半年間のウェブ連載の後、2014年秋に単行本化を予定）。

イノベーションを生み出す人材を増やすことを目的に、理工系科目の基礎となる教育を統合して行うSTEM教育が世界的に関心を集めている。独自に開発した教育カリキュラムをインドの学校で幅広く展開するラーニングシステムの菊池廉也社長にSTEM教育とインドに寄せた思いを聞いた。

困難に直面すると、自分の限界をすぐに見切り諦めてしまう――実はこれは、子どもの頃に優等生だった人に顕著な傾向であるという。自分の能力や資質を大人からどうほめられたか。それが自己認識の形成に影響する、という報告をお届けする。

大好評連載の4回目となる今回は、いよいよビジネスモデル・デザインの実践編。自社のビジネスモデルを新たに考えるにあたり、板橋氏は「まず事業構造の似ている他業界の案件を考えることで、柔軟な発想が生まれる」という。同氏が実際に手がけた事例から、ビジネスモデルのデザイン・プロセスを紹介する。

キャッシュの調達源泉は、ある程度、把握することができる。負債などの「他人資本」か、資本金や当期純利益などの「自己資本」か、に色分けできるからである。上場企業14社の決算データを利用し、最適資本構成タカダ理論の「実務解」を重点的に紹介する。