経営者(10) サブカテゴリ

トップの仕事ぶりが組織の仕事ぶりを規定するというのであれば、なにがなんでもトップには頑張ってもらわなければならない。トップとして行なうべきことに集中し、トップとして卓越した仕事をしてもらう必要がある。

ドラッカーには、時間に関する名言が多い。その多くは、ドラッカー自身が“万人の帝王学”と位置づけるロングセラー『経営者の条件』で述べられている。

マネジメントにできなければならないことは学ぶことができる。しかし、学ぶことのできない資質、後天的に獲得することのできない資質、始めから身につけていなければならない資質が1つだけある。

ドラッカーは、中国では昔から、「せいぜいおもしろい目に遭うがいい」と悪態をつくという。人は誰でも平穏無事がいい。おもしろい目になど遭いたくない。

不況期にあって、あるいは不況期のあと、衰退していく企業が少なくない。しかも、世は、好況を取り戻したというのに、昔日の面影を取り戻せない。これこそ、経営者の責任である。

組織内に存在する変化への抵抗こそ、長いあいだマネジメント上の大問題の一つとされてきた。しかし、問題がどれだけ解決されたかというと、はなはだ疑問である。

企業倫理に関係がないにもかかわらず、企業倫理として説かれてきたことの典型が、企業人たる者、悪いことは、してはならないだった。企業人は、ごまかしたり、嘘をついたりしてはならない。

ドラッカーは、こう言う。「問題はトップマネジメントとは何かではない。組織の成功と存続に致命的に重要な意味を持ち、かつトップマネジメントだけが行ないうる仕事は何かである」。

われわれは、今日、組織社会に生きることになった。社会が組織化されたということではない。組織から成る社会になったという意味である。その組織の運営の仕方がマネジメントである。

日本では誰もが経済の話をする。だが、日本にとって最大の問題は社会のほうである。この50年に及ぶ経済の成功をもたらしたものは、社会的な制度、政策、慣行だった。

ドラッカーは、独裁や官僚支配のない社会を探し、自由と自治を基本とする産業社会がその答えたりうると考えた。サラリーマン経験のないドラッカーに、企業の内部を見せてくれたのが、ＧＭだった。

資源を生産的な仕事に集中して、初めて生産性を上げることができる。逆に、資源の分散は、成果を上げることを不可能にする。

「人口構造の重心が移動すれば、社会そのものが変化する。組織や問題はもとより、社会の風潮、性格、価値観が変わる。激震が走る」

仕事で成果を上げるには、何をおいても、“自らの強み”を知らなければならない。だが、この自らの強みを知る人が著しく少ない。そもそも、そのようなことは考えたこともないという人がほとんどである。

中国へ進出し、苦労を重ねながらも成功を遂げた日本企業を取り上げてきた当連載。経営者たちが口を揃えて課題としていたのが「優秀な現地人材の確保」だ。にもかかわらず、現在、中国の就職市場で日系企業はあまり人気がないという。

今年4月、住友信託銀行など傘下の銀行3行が合併し、いよいよ三井住友信託銀行が始動する。今後の課題や戦略展開などを聞いた。

ＪＡＬが会社更生法を申請してから丸2年が経った。再建は予想を上回るペースで進んでいるが、ＪＡＬの人々は、どのような思いを抱きながら再建に取り組んでいるのか。インタビューを軸に、その姿を追う。第2回目はキャビンアテンダントのお二人。いま飛べることそのものに感謝しているという。

昨年12月に、法務大臣の諮問機関が「会社法制の見直しに関する中間試案」を公表した。この試案の主要ポイントに検討を加えてみると、コーポレートガバナンスの強化に頑強に抵抗する勢力の姿が浮かび上がってくる。

会社のほうとしては、寄りかかりの社員ばかりでは困る。今では、想像もできないことになったが、かつては働く者のほとんどが肉体労働者だった。

ＪＡＬが会社更生法を申請してから丸2年が経った。再建は予想を上回るペースで進んでいるが、ＪＡＬの人々は、倒産をどう受け止め、どのような思いを抱きながら、企業再建に取り組んでいるのか。インタビューを軸に、再建に取り組むその姿を追う。トップバッターは、倒産後の初代社長である大西賢氏。