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どうすれば社長に引き立てられるような人になれるのか。経営者の側近としていろんな人を見てきた経験に基づいて、お気に入りになるために欠かせない「忠誠心」の種類や、外見とタイプの傾向をまとめる。

コンサルタントがよいアウトプットを出すにはセンスや勘が大切ですが、プレゼンテーションだけは努力と準備で上手になれます。

日本でのウケはもう一つでも、海外市場で大勢のファンが付くアーティストやコンテンツが増えている。この「ズレ」は一体、何が原因なのだろうか？

社長の在任期間は組織にどんな影響を及ぼすのか。短すぎる場合、社長は長期的な視野に立って成長を見据えた経営をすることができない。反対に長期化すると、きしみや歪みが出て来るだけでなく「タブー」が溜まっていくという。

出勤日も出勤・退勤時間も自由、欠勤の連絡をしなくてよい、好きな作業だけやればよい…。イマドキ、そんな非常識とも思える職場が大阪にある。「その会社には何か裏があるのでは…？」と思って読んでみると、社長がどうしてこのような会社にしたのかが見えてくる。

ある夜、ＮＨＫ教育テレビを見ていたら、金田一春彦博士が「五十音のヒミツ」を講義しておられました。今から40年も前のことです。「濁音にはひとつだけ仲間はずれがいます」「どれかわかりますか？」

ぼったくりが当たり前のアジアの夜店。しかし、マレーシアのマラッカだけは、そうした悪しき風習が見られない。それはなぜなのだろうか？

いつも会議に遅れてくる人は、実は職場で信頼を失い、責任ある仕事は任せられなくなっているかもしれない。リベラルな人、保守的な人など主義の違いのほか、職種や社風によっても時間の概念が異なることを自覚し、周囲に配慮することも組織で働くには重要な要素だ。

今、英語が世界で幅広く使われている理由には、もちろん列強時代の大英帝国植民地、もしくは現代アメリカの経済支配などの要因が大きいでしょう。しかし、その言語としての特性も拍車をかけています。

今時の大学生は、海外留学をしたいと思う方が少数派だ。ネットで情報はいくらでも手に入るし、通販で何でも買える。「わざわざ海外に行く意味が分からない」という彼らの言い分ももっともだが、ビジネスに関して言えば、海外に実際に住み、日本人の常識が通じない中で自分を鍛えない限り、国際的に活躍できる人材には到底なれない。

対談後半は、チームの鼓舞や上司への報告などビジネスシーンに応用しやすい話し方の技術について元ＮＨＫアナウンサーの松本和也氏と連載著者の秋山進氏に語り合ってもらった。

経営コンサルティングプロジェクトは本来、大量生産の効かない1品ずつの注文生産品です。プロジェクトのメンバーひとりひとりが、上司の指示を待つことなく自分で学び、自らを鍛え、対応できなくてはとても立ち向かえません。だから面接でもちょっと意地悪をします。わざと沈黙してみたり、ただニコニコしてみたり、不満げな顔をしてみたり。それに応募者はどう対応するでしょうか。

創業者なのに、今も空港の現場でスタッフに混じって汗を流し、そこで得た改善点を次々にビジネスに生かしているエアアジアＣＥＯのトニー・フェルナンデス氏。本人が語った経営哲学は、日本のビジネスパーソンも学ぶべきところが多くある。

ナレーター、ビジネスパーソン向けに音声表現コンサルタントとして活躍する松本和也氏と本連載著者の秋山進氏が「人に伝わる話し方」について対談した。NHK時代の秘話から、場によって使い分けるファシリテーションのあり方など、ビジネスに使える手法が盛り沢山の対談前半をお送りする。

私が経営戦略コンサルタントの採用面接のときに見ていたのは「学習能力」と「危機対応力」でした。それらは付け焼き刃では身につかない「人間力」とも言えるでしょう。ではそんな「力」をどうやって普段、鍛えたらいいのでしょう。今回はそのひとつ、「雑談力」を取り上げます。

この1年ほど、ビジネス界が「働き方改革」バブルの様相を呈する一方で、個人は、「幸せな働き方」「幸せな人生」とは何かを、考えなくてはならない時を迎えている。そこで主に若者が安易に行いがちなのが、いわゆる「自分探し」だ。

大企業の社員は「外注」を頼みすぎではないか。本来、外注は2種類あり、弁護士など特定領域の専門家に依頼するケースと、さほど重要な仕事ではないのでコスト減や代替可能な状況を求めて行うケースがあった。しかし、大企業社員の「時短」目的で外注を乱発することによって、企業にノウハウが蓄積しなかったり、社員の能力をトレーニングする機会が失われてしまっている。

私が面接官デビューをしたのは、ボストン コンサルティング グループに入社してすぐ翌年のこと。学卒者向けとはいえ随分若い面接官でした。以来、経験者採用を含め、20年近くコンサルタントの採用に関わり、1000名近くの方との面接をこなしました。そこで私は何を「見て」いたのでしょう。

ほとんど仕事ができないのに、何らかの理由で上司に取り入ることに成功し、ほかの社員をこき使うーーマトモな人事評価が行われない企業では、こんな「吸血社員」がのさばることが珍しくない。

組織には、それほど能力や実績があるとも思えないのに見事に出世する「わらしべ長者」のような人もいれば、しっかりと仕事はしてきたはずなのに、窮地に追い込まれたまま浮き上がれない「不運な人」もいる。2種類の彼らの性質の特徴と「不運な人」が浮かばれるための処世術をお伝えする。