リーダーにしか「革命」は起こせない

荒川詔四(あらかわ・しょうし)
世界最大のタイヤメーカー株式会社ブリヂストン元CEO。1944年山形県生まれ。東京外国語大学外国語学部インドシナ語学科卒業後、ブリヂストンタイヤ(のちにブリヂストン)入社。タイ、中近東、中国、ヨーロッパなどでキャリアを積むほか、アメリカの国民的企業ファイアストン買収時には、社長秘書として実務を取り仕切るなど、海外事業に多大な貢献をする。タイ現地法人CEOとしては、国内トップシェアを確立するとともに東南アジアにおける一大拠点に仕立て上げたほか、ヨーロッパ現地法人CEOとしては、就任時に非常に厳しい経営状況にあった欧州事業の立て直しを成功させる。その後、本社副社長などを経て、同社がフランスのミシュランを抜いて世界トップシェア企業の地位を奪還した翌年、2006年に本社CEOに就任。「名実ともに世界ナンバーワン企業としての基盤を築く」を旗印に、世界約14万人の従業員を率いる。2008年のリーマンショックなどの危機をくぐりぬけながら、創業以来最大規模の組織改革を敢行したほか、独自のグローバル・マネジメント・システムも導入。また、世界中の工場の統廃合・新設を急ピッチで進めるとともに、基礎研究に多大な投資をすることで長期的な企業戦略も明確化するなど、一部メディアから「超強気の経営」と称せられるアグレッシブな経営を展開。その結果、ROA6%という当初目標を達成する。2012年3月に会長就任。2013年3月に相談役に退いた。キリンホールディングス株式会社社外取締役などを歴任。

 社長は、このメカニズムに敏感でなければなりません。
 なかには、「たくさんの人間が長い時間をかけて検討して、ここに上がってきたのだから」と、そのままハンコを押す人物もいますが、それでは社長がいる意味がありません。社長がいてもいなくても結論が変わらないのであれば、社長など不要ではありませんか。

 たしかに、このような社長は組織の和を乱さないために、組織にストレスをかけることは少ないでしょう。社員にとっては“居心地のいい会社”かもしれませんが、その結果、組織に変化を嫌う文化が定着したとき、必ず、その組織はレームダック(死に体)に陥ります。

 社会のたえざる変化に応じて会社の戦略も変化しますから、それに合わせて組織も変化し続けなければならないからです。組織というものは、多少の軋轢を抱えながらも、常に変化していく必要があるのです。

 だから、社長は常に「手元に届いた企画書は“妥協の産物”である」という認識をもつことが欠かせません。「この企画が、本来もっていた価値を失っているかもしれない……」と不安を覚えなければならないのです。

 そして、自ら企画書を読み込んで、その企画の「肝」が何なのかをつかみ取る。不明な点や疑問点は関係者を呼んで確認する。部署間調整のメカニズムがもたらす「負の作用」を念頭に置いて、その企画が「あるべきだった姿」を描き出す。そして、必要であれば、「丸まってしまった部分」を尖らせていく必要があるのです。

 これは、社長にしかできない仕事です。なぜなら、企画を尖らせた結果、いくつかの部署から抵抗を受けたとしても、それを押し戻せるのは組織の最高権力者しかいないからです。社長にしか「革命」は起こせない。権力とは本来、こうした局面で使うべきものなのです。そして、これこそがリーダーシップなのです。

 これは、ほんの一例です。
 組織には、このような「負の作用」を伴うメカニズムが複雑に絡み合いながら存在しています。優れたリーダーは、このメカニズムを細部に至るまで知り尽くしている。そして、落とし穴にはまらないように、常に細心の注意を払っています。これができない鈍感な人物は、組織のメカニズムに操られる“人形”にしかなれないのです。

 そうならないためには、若いころから、組織がどのように動いているのかをよく観察しておくことです。いや、自ら当事者として体感しておくことです。ときに組織は、属する人間に理不尽な思いを強要します。しかし、そのときこそ、組織のメカニズムを身体に刻み付ける絶好のチャンスなのです。