「計画」は変化に即応するためにある
荒川詔四（あらかわ・しょうし）世界最大のタイヤメーカー株式会社ブリヂストン元ＣＥＯ。1944年山形県生まれ。東京外国語大学外国語学部インドシナ語学科卒業後、ブリヂストンタイヤ（のちにブリヂストン）入社。タイ、中近東、中国、ヨーロッパなどでキャリアを積むほか、アメリカの国民的企業ファイアストン買収時には、社長秘書として実務を取り仕切るなど、海外事業に多大な貢献をする。タイ現地法人ＣＥＯとしては、国内トップシェアを確立するとともに東南アジアにおける一大拠点に仕立て上げたほか、ヨーロッパ現地法人ＣＥＯとしては、就任時に非常に厳しい経営状況にあった欧州事業の立て直しを成功させる。その後、本社副社長などを経て、同社がフランスのミシュランを抜いて世界トップシェア企業の地位を奪還した翌年、2006年に本社ＣＥＯに就任。「名実ともに世界ナンバーワン企業としての基盤を築く」を旗印に、世界約14万人の従業員を率いる。2008年のリーマンショックなどの危機をくぐりぬけながら、創業以来最大規模の組織改革を敢行したほか、独自のグローバル・マネジメント・システムも導入。また、世界中の工場の統廃合・新設を急ピッチで進めるとともに、基礎研究に多大な投資をすることで長期的な企業戦略も明確化するなど、一部メディアから「超強気の経営」と称せられるアグレッシブな経営を展開。その結果、ＲＯＡ6％という当初目標を達成する。2012年3月に会長就任。2013年3月に相談役に退いた。キリンホールディングス株式会社社外取締役などを歴任。
どういうことか？
国際競争力が低い工場を閉鎖することができず、稼働し続けなければならなかったのは、足元の需要に応えなければならないからです。ところが、リーマンショックで需要が大きく損なわれた。これは、工場を閉鎖する絶好のチャンスなのです。むしろ、このタイミングで閉鎖しなければ、大きなリスクを抱えることになる。なぜなら、リーマンショックから世界経済が立ち直って、タイヤの需要が元に戻れば、国際競争力が低い工場を閉鎖することができなくなり、再び稼働させなければならなくなるからです。
だから、私は、リーマショックが終わらないうちに工場閉鎖と新増設をやらなければという一種の焦りがありました。しかし、私の要請を待たずとも、現場のＣＥＯから続々と計画前倒しの提案が寄せられたのです。
ここに「機能する計画」の神髄があります。
もしも、私たちが中期経営計画を策定していなければどうなったでしょうか？
いくら私がトップリーダーだといっても、業績に大きな影響を与える工場閉鎖を強引に推し進めるのには無理がある。結果、全社を巻き込んだゼロベースの議論をしなければなりませんから、リーマンショックが起きた絶好のタイミングに即断することは不可能。要するに、それではリーダーシップを発揮することができない、ということです。
しかし、私たちは、すでにの議論の末、中期経営計画において工場の閉鎖について共通認識をもっていました。しかも、実施にかかる予算等もかなり固めていますから、「計画を前倒しにする」ということさえ社内で確認できれば、即座に実行に移すことができるわけです。
計画とは、一度決めたらそれを厳守するのが目的ではなく、むしろ、変化に即応するためにこそあるものです。そして、この計画を適切な形で現場と共有しておくことが、いざというときに強烈なリーダーシップを発揮することに繋がるのです。
もちろん、このタイミングでは経営の数字は極端に悪化します。
足元の需要が大きく落ちているうえに、工場閉鎖に多大なるコストを支払うのです。下手をすれば、ブリヂストン上場以来初の「赤字転落」の可能性も指摘されました。しかし、ここで私が恐れたのは、まず第一に、「赤字」を避けるために工場閉鎖に手心を加えることです。それは、ブリヂストンの将来のために最悪の選択だからです。
そして、もうひとつは「数字」をごまかすことです。
社長が「絶対に赤字にはするな」などとプレッシャーを現場に与えれば、粉飾まがいのことに手を出さざるを得なくなるかもしれない。それがいかに恐ろしいことかは、過去幾多の企業の粉飾疑惑がもたらした結果を思い浮かべれば簡単にわかることです。
だから、私は、あえて「赤字になってもかまわない」と明言。社員たちの奮闘のおかげで、最終的には「赤字転落」を免れることができましたが、それよりも重要だったのは、リーマンショックの期間に、一気に工場再編を成し遂げること。それが、「赤字を免れる」ことよりもよほど重大な問題だったのです。そして、このタイミングに工場再編を成し遂げた結果、その後ＲＯＡ6％という目標を達成し、「増益体質」と「成長体質」をあわせもつ事業基盤を築くことができたのです。
ここで強調しておきたいのは、リーマンショック後、本社のＣＥＯである私が特段の指示を出したというわけではないという点です。そうではなく、現場のＣＥＯたちが自主的に「計画の前倒し」を主張した。私は、それを追認しただけなのです。
いわば、私は何もしなかった。
しかし、それが私にはとても嬉しく、心強かった。なぜなら、中期経営計画を策定する過程で「あるべき姿」を共有した現場のＣＥＯたちが、自らリーダーシップを発揮して大事業を成し遂げてくれたからです。私は、これこそが真のリーダーシップではないかと思うのです。
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【著者プロフィール】
荒川詔四（あらかわ・しょうし）
世界最大のタイヤメーカー株式会社ブリヂストン元CEO。
1944年山形県生まれ。東京外国語大学外国語学部インドシナ語学科卒業後、ブリヂストンタイヤ（のちにブリヂストン）入社。タイ、中近東、中国、ヨーロッパなどでキャリアを積むほか、アメリカの国民的企業ファイアストン買収時には、社長秘書として実務を取り仕切るなど、海外事業に多大な貢献をする。
タイ現地法人CEOとしては、国内トップシェアを確立するとともに東南アジアにおける一大拠点に仕立て上げたほか、ヨーロッパ現地法人CEOとしては、就任時に非常に厳しい経営状況にあった欧州事業の立て直しを成功させる。
その後、本社副社長などを経て、同社がフランスのミシュランを抜いて世界トップシェア企業の地位を奪還した翌年、2006年に本社CEOに就任。「名実ともに世界ナンバーワン企業としての基盤を築く」を旗印に、世界約14万人の従業員を率いる。
2008年のリーマンショックなどの危機をくぐりぬけながら、創業以来最大規模の組織改革を敢行したほか、独自のグローバル・マネジメント・システムも導入。また、世界中の工場の統廃合・新設を急ピッチで進めるとともに、基礎研究に多大な投資をすることで長期的な企業戦略も明確化するなど、一部メディアから「超強気の経営」と称せられるアグレッシブな経営を展開。その結果、ROA6％という当初目標を達成する。2012年3月に会長就任。2013年3月に相談役に退いた。キリンホールディングス株式会社社外取締役などを歴任。
