イノベーションが生まれる背景は
「既存知」と「既存知の組み合わせ」
白坂成功（しらさか・せいこう）應應義塾大学大学院システムデザイン・マネジメント研究科教授。東京大学大学院修士課程修了（宇宙工学）、慶應義塾大学後期博士課程修了（システムエンジニアリング学）。大学院修了後、三菱電機にて15年間、宇宙開発に従事。「こうのとり」などの開発に参画。大学では技術・社会融合システムのイノベーション創出方法論などの研究に従事。2008年より慶應義塾大学大学院システムデザイン・マネジメント研究科非常勤准教授。2010年より同准教授、2017年より同教授。2015〜2019年まで、内閣府革新的研究開発推進プログラム（ImPACT）のプログラムマネージャー。宇宙スタートアップ「Synspective」共同創業者。IPAデジタルアーキテクチャ・デザインセンターアドバイザリーボード座長として新産業構造構築に携わる。内閣官房 デジタル市場競争会議委員、経産省 産業構造審議会グリーントランスフォーメーション推進委員会委員など、多くの政府委員会委員も兼任。
入山 スタートアップの人は、1日3回ぐらい、シビアな意思決定をしています。「組織を回すには彼をクビにしないといけない」、ちょっと失敗したら「素直に認めてお客さんに土下座しに行こう」とか。1日3回だとすると、１年に1000回、5年で5000回、意思決定しているわけですね。でも日本の大企業だと、下手をしたら0です。意思決定力の差はもう歴然ですよね。
企業が最優先で考えるべきは、まずは「意思決定できる人材をどうやって育てていくか」。読者のかたも、自分が意思決定できる人材になっていかないと、そもそも企業や社会でイノベーションは起こらないんだということを、あらためて認識していただきたいです。
イノベーションが起こる組織の条件としては、まずはこの、意思決定できる人材を育てること。その上で、イノベーションというのは、どのようにして生まれるか？ それは、「既存知」と「既存知の組み合わせ」で生まれるわけです。
ただ、人間はどうしても認知に限界があります。目の前のものだけで組み合わせてしまうので、同じ会社でずっと働いていたり、同じ人ばかりと交流したりしていたりすると、「知の組み合わせ」のタネが尽きてくる。だから、可能な限り遠くを見なければなりません。
遠くを幅広く探索する必要がある。「知の探索」が必要なんですね。これは私が日本語訳で名付けたものですが、世界の経営学では「Exploration」といいます。離れた知と知を組み合わせると、イノベーションが生まれます。
知をたくさん組み合わせて、ここはもうかりそうだと思ったら、深掘りして、磨きこんで、収益化してもうける。これが「知の深化」です。
「知の探索」と「知の深化」、この両方のバランスが重要で、それが組織内で高いレベルでうまくできている、つまり、「両利きの経営」ができている人や組織は、イノベーションを起こせる確率が高い。このことは、ほぼ、世界の経営学のコンセンサスになっています。これが、イノベーションが起こる仕組みでもあるのです。
僕たち学者が「遠くのものを幅広くいっぱい見てこい」と言うのは簡単なことですが、「知の探索」というのは実際は大変です。日本企業というのは今、「知の深化」に偏っています。世界でもその傾向が強まっていますし、それは人間や組織の本質でもあります。失敗すれば恐れるようになり、どうしても組織は「知の探索」ではなく「知の深化」へと偏っていきます。
「知の深化」はもちろん悪いことではありませんが、深化ばかりやっていると、長い目で見たときの「知の探索」がなおざりになるので、結局、イノベーションのためのアイデアが枯渇する。だからこそ「知の深化」と「知の探索」、一見、矛盾するこの２つのバランスが非常に大事なんです。
