「Z世代のマネジメントに失敗する人」の特徴・ワースト1

「人が次々辞めていく…」「上司と部下に信頼関係がない…」「メンバーのモチベーションが上がらない…」── チーム内のコミュニケーションに悩める人たちに話題となっているのが、北の達人コーポレーション（東証プライム上場）・木下勝寿社長の最新刊『チームX（エックス）──ストーリーで学ぶ１年で業績を13倍にしたチームのつくり方』だ。同書は、「20年に一冊の本」と会計士から評された『売上最小化、利益最大化の法則』、さらにニトリ・似鳥会長と食べチョク・秋元代表から「2022年に読んだおすすめ3選」に選抜された『時間最短化、成果最大化の法則』に続く木下社長シリーズの第3弾である。刊行直後には、神田昌典氏が「世界的にみても極上レベルのビジネス書」との絶賛コメントを寄せている。フォーブス アジア「アジアの優良中小企業ベスト200」4度受賞、東洋経済オンライン「市場が評価した経営者ランキング2019」第1位などを獲得してきた木下社長だが、その裏には「絶頂から奈落の底へ」そして「1年でチーム業績を13倍にしたV字回復」の知られざるドラマがあった。しかも、その立役者はZ世代のリーダーたち。本稿では、そんな『チームX』が話題となっている木下社長に「リーダーたちのお悩み相談」をぶつけてみた。今回のテーマは「モチベーション」。「こちらが指示しなくても、部下には能動的に行動をとってほしい」というのが、大半のマネジャーの願いだろう。しかし、多くの人は「やる気」に関して、致命的な誤解をしているという（構成／藤田 悠）。

「部下のモチベーションを高めねば…」という思い込み

【リーダーからのお悩み相談】

世の中の多くのマネジャーは、やる気とかモチベーションを高めて、Z世代の部下の行動を促そうとする発想に縛られていると思います。

きっとご自身もそうやって仕事をしてきたからでしょう。

ですが、部下に仕事をしてもらいたいなら、やる気を高めようとする必要はありません。

それよりも先に、成果が出てしまう仕組みをつくれば、部下はやる気がなくても行動を起こすようになるからです。

【ベタな誤解】 やる気を高める → 行動を起こさせる → 成果を出させる

【本来の順序】 成果が出るしくみ → 自然と行動が起こる → やる気が出る

ここからもわかるとおり、やる気というのは、最後に出てくる副産物のようなものでしかありません。

必要なのは「部下が思わず行動を起こしてしまうしくみをつくること」なのです。

それなのに、やる気やモチベーションばかり高めようとしてしまう。

これが、Z世代のマネジメントに失敗する人の特徴・ワースト1と言えるでしょう。

ゲームで遊ぶのに「やる気」はいらない

スマホやゲーム機でふだんゲームをやる人は、想像しやすいと思います。

みなさんがゲームをするのは「やる気があるから」ではないですよね。

やればやった分だけスコアやストーリー進展のような成果が出るから、「ついやってしまう」のだと思います。

それで難しいところをクリアしたりすると、「もっとやるぞ！」という気分になってくる。

これが「本来のやる気」です。

仕事をやってもらうのに「やる気」が必要だったり、「やらされ感」が生まれてしまったりするのは、仕事の中に「ゲームのようなしくみ」が構築されていないからです。

それには、だいたい次のようなパターンが考えられます。

・その「ゲーム」を自分ごと化できていない（プレイヤー設定のミス）

・その「ゲーム」の目的（KPIや目標）がわからない（ゴール設定のミス）

・その「ゲーム」で目的を達成するのが難しすぎる／簡単すぎる（レベル設定のミス）

相談者の部下の場合だと、当初は言われた仕事をやってくれていたようなので、「ゲームの自分ごと化」はできていたのだと思います。

ただし、「それをなんのためにやるのか？」というゴール設定の部分がぼんやりしていたのかもしれません。

その結果、部下の中に「やらされ感」が膨らんでいったのではないでしょうか。

「部下の内面」を変えようとしてはいけない

以前、私の部下でも、どうにもやる気のなさそうな人がいました。

そこで、彼女にこんな質問をしてみたことがあります。

「仕事をしていてどういう瞬間がいちばんうれしいですか？」

すると彼女は、しばらく考えたあとに

「…お客さんから『ありがとう』って言われたときですかね」

と言ったのです。

彼女はカスタマー部門のメンバーでした。

そこで、私は次のような提案をしてみたのです。

「じゃあ、来週1週間で5回の『ありがとう』をお客さんから集めてみませんか？」

すると、翌週から彼女は人が変わったみたいに動きはじめました。

「5回のありがとう」というわかりやすい目標が定まった途端、彼女はそれに向けて具体的なアクションをとるようになったのです。

ただし、これには後日談があります。

それ以来、彼女がモチベーション溢れる人材になったかというと、そんなことはありませんでした。

こちらが目標設定しないかぎり、彼女は以前のやる気のない働きぶりに戻ってしまったのです。

ですが、私はそれでまったく問題ないと思っています。

彼女が自分ごとと感じるような目標を設定すれば、彼女はちゃんと手を動かしてくれるのですから。

部下にやる気があるかどうかは、まったく気にしなくていい。

どれだけやる気がなくても、部下が成果さえ出してくれれば、マネジャーの仕事としては大成功なのです。

（本稿は『チームX ── ストーリーで学ぶ１年で業績を13倍にしたチームのつくり方』の著者による特別投稿です）