管理職の「三流」と「一流」を決定づけるたった1つの特徴

人が次々辞めていく、上司と部下の会話がない、メンバーのモチベーションが上がらない――コロナ明け、チーム内コミュニケーションに悩んでいる人も多いかもしれない。そんな悩める人たちに話題となっているのが、北の達人コーポレーション（東証プライム上場）・木下勝寿社長の最新刊『チームX（エックス）――ストーリーで学ぶ１年で業績を13倍にしたチームのつくり方』だ。神田昌典氏は「世界的にみても極上レベルのビジネス書」と絶賛した。
これまでのシリーズ『売上最小化、利益最大化の法則』は「20年に一冊の本」と会計士から評され、『時間最短化、成果最大化の法則』はニトリ・似鳥会長と食べチョク・秋元代表から「2022年に読んだおすすめ3選」に選抜。フォーブス アジア「アジアの優良中小企業ベスト200」4度受賞、東洋経済オンライン「市場が評価した経営者ランキング2019」1位となった木下社長だが、その裏には「絶頂から奈落の底へ」そして「1年でチーム業績を13倍にした」という知られざるV字回復のドラマがあった。しかもその立役者はZ世代のリーダーたち。本稿では著者が「勝てるチームの法則」を公開する。

管理職の仕事とは
「人の管理」ではない

　管理職が悩む問題の大半は、突き詰めていえば、「部下が思いどおり動いてくれない」ということだ。

　ただ、前提として押さえておきたいのは、管理職の仕事とは「人の管理」ではなく、「仕事の管理」ということだ。

　部下が思いどおり動いてくれなくても、仕事がうまくいっていれば問題はない。

　一方、「仕事の管理」をするうえで、その一環として「人の管理」がある。

　人の管理をするうえで重要なのは、「人は自ら変わることはできるが、他人が人を変えることはできない」という前提で考えることだ。

　それなのに「変えよう」とするから、「困難に直面」する。

　人自体を変えるのではなく、KPI指標や評価指標、教育の仕組み、進捗管理体制などを変えるのが管理職の仕事だ。

　淡々とやるべきことをやっていれば、困難に直面することは少ない。

マネジメントの
3段階レベルとは？

　マネジメントには3段階のレベルがある。

　レベル1　「何か問題があったら言ってね」と言う

　レベル2　「何か問題がないか？」と常に聞く

　レベル3　詳細、進捗状況を把握し、問題を発見する

　レベル1、2は問題を発見するのはメンバー自身である。
　メンバーが問題に気づかなかったり、問題に気づいても報告を忘れていたり、強がって相談をしてこなかったりすれば、問題があっても発覚しない。

　レベル3は、問題を発見するのは管理職である。

　そのためには「本人の自己申告」ではなく、業務フローの進捗状況が数字で見れるようなKPI設定や、チェック体制を敷き、「本人が気づいていない問題点」を発見して事前に解決することが肝要である。

三流管理職が
一流に変わる瞬間

「中間管理職」として考えた場合、出世して管理職になった人は「メンバーのトップ」という意識になる。

　しかし、その感覚のままでは管理職は務まらない。
　いつまで経っても三流管理職のままだろう。
「メンバーの延長線上」で物事を見ているからだ。

　中間管理職になったら、「経営幹部の末端」という意識に切り替えよう。

　経営陣の視点をメンバーにおろす仕事である。

　だから基本的には「メンバー視点」ではなく「経営視点」で物事を見よう。

　そうすればそうすれば、今までとはまったく違った視点で物事が見れるようになり、一流の管理職に一歩近づくはずだ。

（本稿は『チームX――ストーリーで学ぶ１年で業績を13倍にしたチームのつくり方』の著者による特別投稿です）