今春、「100年に一度の経済危機」対応として、鈴木喬会長が社長に再登板して、スピーディな経営改革に取り組んでいるエステー。主力の消臭芳香剤に経営資源を集中し、「デザイン革命」で新たな商品価値の創造を志向する鈴木社長に、同社の“挑戦”について聞く。聞き手／千田直哉（チェーンストアエイジ）

社長再登板で「強いエステー」復活に挑む

鈴木喬
鈴木喬（すずきたかし）
1935年生まれ。59年一橋大学商学部卒業。同年、日本生命入社。86年にエステー化学（現エステー）入社。98年同社社長、07年取締役会会長就任。
09年4月社長就任（取締役会会長と兼務）。

──消費不況の中で、7～8月も多くの小売業の業績はよくありませんでしたが、御社の動向はいかがですか。

鈴木 トイレタリー市場は、今春は回復傾向が見られました。当社の主要カテゴリーの市場動向を見ても、4～6月は消臭芳香剤が対前年比1％増、防虫剤は同5％増と回復基調でした。とくに、消臭芳香剤市場では、当社の「消臭プラグ」シリーズに代表される電子式などの高単価商品が伸長して、全体の売上増に寄与しました。一方、除湿剤や使いすてカイロなどの季節商品の市場規模は、天候の影響で前年を割っています。

　足元の業績では、7～8月は天候不順で、他社はどこも悪かったようですが、当社は決して悪くはなかったです。また、9月は新商品も発売したので、大いに期待しているところです。

──09年3月期の御社の業績は、売上高も利益も厳しい結果になりましたが、その要因は何だったのでしょう。

鈴木 当社が「エアケア」と呼んでいる、主力の消臭芳香剤や、暖冬の影響で使いすてカイロの売上が不振だったのが、売上に大きく響きました。また、原油価格の上昇に伴う原材料の高騰で、利益が圧迫されました。

　エアケアでは、「消臭力」や「消臭プラグ」などは好調に推移しましたが、「エアウォッシュ」などの既存ブランドの動きがいまひとつでした。エアケア市場は、すべての消費者が使っているわけではないので、新しい提案をすることで、まだまだ市場の伸びが期待できますが、前年度はそうした取り組みが不足していたと反省しています。

──今春、一度は会長に退いた鈴木さんが、社長に復帰したのはどういう経緯があったのですか。

鈴木 3月2日の取締役会で、「100年に一度の経済危機」への対応として、私の社長復帰が決まりました。

　小林寛三前社長が組織力と社員一人ひとりの能力を最大限に生かす「仕組みづくり」に尽力している矢先に、「100年に一度の経済危機」が襲ってきました。とくに昨年後半は、経済危機と景気低迷という予測できないアクシデントが続き、当社が強化しているエアケアの売上が不振となり、利益も急激に落ち込むという危機的状況に陥りました。

　もともと有事のときは私が動かなければならないと覚悟していました。危機のときこそ、強力なリーダーシップが必要だからです。創業家だから再登板したわけではありませんが、結果として、創業家のメリットとも言えるリーダーシップが発揮しやすい私が社長に復帰することになったのです。

1600SKUの商品を1300SKUに削減

──具体的にどう改革を進めますか。

鈴木 社長就任時に、（1）絞り込みと集中、（2）世にない商品の開発、（3）スピード経営という3つの基本戦略を打ち出しました。

　これまで当社が販売している商品は約1600SKUありました。まずは、それを今期中に1300SKUまで絞り込む予定です。すでに、マスクやテープなどの医療用品、美容・健康商品の「着圧ソックス」などからは撤退しました。世界一になれないカテゴリーはやめる方針です。グループ会社の商品数も順次減らしていくつもりです。