「戦略人事が具体的に行うべき９つのこと」より、今回は、（7）「モチベーションを高める」から、その具体的な方法――「給与」と「キャリア」について解説します。
給与は、結果ではなく、
目標を基準に決める
モチベーションを高める要素にはいろいろありますが、特に大きなウエイトを占めるのが、「給与」と「キャリア」です。
給与には、“施し”という考え方と“インセンティブ”という考え方があります。
結果に対して与えるのは“施し”であり、モチベーションとして使うのが“インセンティブ”。
多くの日本の企業の給与は、「これだけやってくれてありがとう」と、結果に対して払う施し的なものですが、こうした給与の使い方はもったいない。
むしろ、「これだけやったらこれだけ払う」というインセンティブ的な払い方をしたほうが、働く人の意欲を高めるうえで効果的です。
また、多くの企業で賞与を労使の交渉で決めていますが、そこで議論されているのは、「前の年はどういう結果が出たのか。そのうちのどれだけを社員に分配できるのか」ということです。
しかし、米国のような産業別の労働組合ならまだしも、日本の労働組合は企業内組合で、いわば会社との運命共同体です。同じ運命を共にするものが、稼いできたものの分配を争うのは、おかしいでしょう。
ですから私は、賞与も、「こういう結果を出したら、ボーナスをここまで出そう」とあらかじめ決めておくほうが、労使双方にとってよいと考えます。
当社の場合なら、「競合他社に勝ったら」とか「マーケットシェアを伸ばしたら」「利益率を上げたら」○○（金額）払う、というふうにあらかじめ決めておいたほうが、社員は目標達成に向けて、よりはりきって仕事をするでしょう。
かつて日本の強みのひとつと言われた企業内組合であればこそ、会社が社員と共にすばらしい方向に向かっていくための、欧米とは違う新しい労使関係や処遇の考え方を打ち出し、実現していくべきではないでしょうか。
私は、そうしたものをLIXILから打ち出していければと考えています。
