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成果をあげることは、新入社員であろうと中堅社員、経営幹部であろうと、彼ら自身の自己実現のための前提だという。しかし知識労働者たる者は、組織において、自らをマネジメントしなければならない。

あらゆる製品、あらゆるサービス、あらゆるプロセスが、常時、見直されなければならない。多少の改善ではなく、根本からの見直しが必要である。なぜなら、あらゆるものが、出来上がった途端に陳腐化を始めているからである。

あらゆる機関、政策、計画、活動について、使命は何か、それは今も正しいか、価値はあるか、すでに行なっていなかったとして、今始めるかを問わなければならない。

ディフェンシブ銘柄とは、現在のようなデフレ状況下においても「不況に耐性のある企業」の株価を指す。今回はその中でも代表格である医薬品業界などを取り上げ、分析とＩＦＲＳによる影響を探っていきたい。

成果をあげることは、新入社員であろうと中堅社員、経営幹部であろうと、彼ら自身の自己実現のための前提だという。しかし知識労働者たる者は、組織において、自らをマネジメントしなければならない。

ドラッカーは、経営幹部に対する最も有効な助言は、休暇を取ったセールスマンに代わって顧客を訪問することだという。あるいは、店先に立って客の相手をすることだという。

今回は電子化が進んだとはいえ、未だに多くの職場で幅を利かせている事務用機器メーカー、キヤノンやリコーに注目する。この両社は、不況の影響をダイレクトに受けており、今後の行く末が大変気になるところだ。

いまや先進国では、あらゆる組織が、専門家によって構成される知識組織である。そのため昔と違って、ほとんどの上司が、自分の部下の仕事を知らない。

知識労働者には、いつになっても終わりが無い。文句は言ってもいつまでも働きたい。とはいえ、30のときには心躍った仕事も、50ともなれば退屈する。ドラッカーは、問題の解決には3つの方法があるという。

本連載では、これまで数多くの上場企業を取り上げてきた。しかしその東証1部上場の母集団のほとんどが、いわゆる「ドンブリ原価計算」なのではないか、と筆者は疑っている。なぜ上場企業までがドンブリ勘定なのか。

好むと好まざるとにかかわらず、経営者は、共に働く人たちの範となることが求められる。さらには、社会を構成するあらゆる人たち、やがて社会の担い手となる若い人たちの範となることが求められる。

マネジメントとは、まぎれもなく、産業社会における主導的な存在である。マネジメントが主導的な機関として出現したこと自体が、人類史上、画期的な出来事である。

景気のよい「平時」であれば、ＰＥＲ（株価収益率）などの指標も安定しているが、不況時には株価指標としての役割が崩壊してしまう。今回は、話題の絶えない自動車業界を取り上げながら、ＰＥＲの復権を図ってみたい。

自らの果たすべき貢献を考える者は、部下が果たすべき貢献についても考える。あなたに期待できることは何かと聞く。こうして本当のコミュニケーションが行なわれるようになる。

すでに起こっていることは何かとの問いに対する答えが、企業や産業にとっての可能性を明らかにする。しかし、その可能性を現実へと転化するには、自らの強みを、そこにマッチさせることができなければならない。

三菱電機と東芝は、重電部門への「選択と集中」を進めている。ところが、この戦略は必ずしも“選択”とは言えない部分がある。韓国サムスン電子に追いつめられ、「やむを得ず選択した」可能性もあるからだ。

コップに半分入っていると、コップが半分空であるとは、量的には同じである。だが意味は違う。とるべき行動も違う。世の中の認識が、半分入っているから半分空であるに変わるとき、イノベーションの機会が生まれる。

電機業界が惨憺たる状況であるなか、パナソニックは09年9月期に289億円の営業黒字に転じた。今回は、某メディアが挙げたパナソニックの業績回復要因について分析し、“回復”の真相に迫りたいと思う。

人は、人生のいかなる段階にあろうと、さらに高度な知識労働への道を開くことができなければならない。そして社会は、年齢にかかわりなく、いかなる人をも受け入れなければならない。

経営者とは、組織の召し使いである。したがって、経営者にとって最大の責任は自らの組織に対するものである。本業において社会に貢献することである。