ゼスチャー(演技)上司に発狂寸前だった、
日本軍の現場指揮官

 日本軍では、「気魄がある」ことがなによりも評価され、内実は問われませんでした。そこで要領のよい者は、ジェスチャー(演技)としての気魄を演出することが限りなく上手くなり、大言壮語と無意味な命令、反論を封じる罵詈雑言が上官から連発され、現実の戦場とのかい離がひどくなることで、下士官を悩ませます。

「この、何万人を虐殺しようとなんの責任も負わないですむ気魄演技屋にどう対処するかが、前線部隊にとっては、実は、敵にどう対処するか以上の、やっかいきわまる問題だった」

「部隊本部付で司令部との連絡係をやっている将校にとっては、この種の参謀との折衝は文字通り、神経を消耗しつくし、気が変になって来そうな仕事であった。帝国陸軍の下級将校の多くは、敵よりも、これに苦しめられ、そして戦況がひどくなって現実と演技者のギャップがませばますほど、この苦しみは極限まで加重していった」(共に前出『一下級将校の見た帝国陸軍』より)

 現場の現実をフィードバックしても、上層部がそれを一切受け入れないならば、部下は「員数主義」を発揮して虚偽の報告をするしかなくなります。すると上司も、その虚偽の報告を土台にした演技(ジェスチャー)の技能を発揮し始めるのです。問題解決の発端をつかむのではなく、組織全体が幻想に包まれていくことになります。

 日本軍には「問題解決力を高める」「現実を好転させるため、立ち止って考える」などの視点が見事に抜け落ちています。上官の命令が絶対で、厳罰主義がタテマエであれば、組織の真ん中から上は、責任逃れのシステムと演技を向上させることに盲信していきます。 

 問題解決力がないのに演技は勇ましい上層部と、現実とのギャップを誰が埋めたのか――。無謀な作戦で悲惨極まりない死に方をした、最前線の無数の日本兵だったのです。

問題解決ではなく、
事件が起こって「知らなかった」となる日本組織

 こうした日本的組織の欠陥は、拙著『「超」入門 失敗の本質』でも触れていますが、現場からの「それは無理です」「問題が発生しています」というフィードバックを許さないなら、部隊指揮は極めてシンプルになります。決めたことを貫徹するまで、現場指揮官を叱責し続ければいいのですから。

 一方で、現場側も問題解決のための決定権やフレームを与えられないならば、日本軍の員数主義と同じく「問題はありません」という妄想的な報告を繰り返すことになります(このような日本軍がタテマエ上、厳罰主義だったことは誠に不思議)。

 日本ではいじめ問題で生徒が命を落としたあとに、学校のトップが「事態を把握していませんでした」「いじめの存在を知りませんでした」と発言することがよくあります。しかし、現実にはその種の問題は日々発生していて、一方で問題の発生を精神的に忌避する思想が、表面は「問題がありません」を生み出しているのではないでしょうか。

「超」入門 失敗の本質』でも紹介した、マッカーサー参謀と呼ばれた堀栄三氏のように、鉄量という指標を元に戦局を転換する設計ができた人物は、日本軍には極めて稀でした。ほとんどの参謀、現場指揮官は本当の窮地に追い込まれると、勝敗の規則性を見抜けずパニックとなり、ただ敵への突入をヒステリックに叫び続けたのです。

 戦後71年となり、日本軍の大敗北ははるか昔の記録となりました。しかし、日本人と日本的組織における、問題解決力や戦略思考はあれから向上しているのでしょうか。

 私たちの身近な組織には、いまだに上層部と現場の分断、上意下達、員数主義、目を背けたくなる現実からひたすら逃げて、共同幻想の中にいる集団はないでしょうか。

 このような戦略思考の欠如した組織は、失敗した作戦を繰り返して消耗し、やがて現実の前に大崩壊をする運命にあります。私たちが今日も目にする問題の発覚は、71年前の日本軍の敗北から、連綿と続く日本的組織の「戦略思考の欠如」を意味しているかもしれないのです。