20～30代の若手ビジネスパーソンは、これからどう生きればいいのか？トヨタの実践力とマッキンゼーの戦略プランニング力を身につけた企業改革専門コンサルタントの稲田将人氏は、最新刊『戦略参謀の仕事』（ダイヤモンド社）の中で、「今の会社で参謀役を目指せ」とアドバイスしています。本連載では、同書の中から一部を抜粋して、そのエッセンスをわかりやすくお伝えしていきます。
企業は、常に多くの課題を抱えている
企業というものは低迷期だけではなく、起業時や急成長時など、すべての局面において、実に多くの課題を抱えています。将来的に、致命的な事態を招きかねない深刻な課題が自社の事業で起こっていることに、経営者自身が気が付いていない企業は驚くほど多くあります。
さらに、事業やご本人に勢いがある時などは、課題の存在を認めようとさえしない場合もあります。本来、企業のトップは事業を活性化させ、成長軌道に乗せて発展させたいと、日夜、頭と神経を使い続けています。
特に、起業家でもある創業者は思いついたアイデアを実践し、試行錯誤によって自身の腕を磨きながら、事業を成功させるべく日夜努力を重ねます。
そして、その中から現れてくる「成功した創業者」は、事業の発展に必要な攻め方、競合への対応、組織の動かし方などの押さえどころを知り、社内の誰よりもそのビジネスの成功則に精通していきます。
事業の成長と共に、従来のやり方だけでは
「精度の高い判断」が難しくなる
ユニクロを有するファーストリテイリングも、はじめは郊外における路面店舗の展開から事業をスタートしました。土地の使用料が安い代わりに、店前に通行客の往来がほとんどない郊外立地での店舗展開では、いかにお客を呼び込めるかが事業の成否を分けます。そのため、当時は新聞の折り込みチラシの効果をいかに高めるかが、集客のための最重要課題でした。
郊外型チェーン店のチラシ企画に日々従事している「プロ」たちからも、「ユニクロのチラシは完成度が高い」と評価されてきました。扱っている商材は違っても、郊外店舗のチラシ担当者たちの多くはユニクロのチラシをチェックし、自店チラシの企画の参考にするためにサンプルとして集め、保管している人もいました。
ファーストリテイリングで、創業以来ずっとこのチラシを企画・監修していたのは柳井正会長ご自身です。事業規模が大きくなってからでも、ずっとご自身で確認をしていたとも言われます。
このように経営者は、事業の成長に向けて限りある時間と知恵を集中的に使い、事業の確立に向けて様々な課題への取り組みを続け、市場における自社の強みをつくり上げていきます。
一方で、企業が迎える様々な局面において、その都度の経営判断や対応が求められるものの、自身には明るくない分野、あるいは気付かない課題が生じるのは仕方がないところです。
さらに社長が全社視点で取り組むべき課題や、日々の判断事の難易度や案件数も膨れ上がり、やがて社長の一日は、ご本人の自覚の有無は別にしても、24時間では足りなくなります。
結果として、かつて規模の小さな頃にはトップ自ら、現地、現品を確認し、課題を見極め、実施した結果も実際の現場でつぶさに見ることによって実現できていた「精度の高い判断」は不可能になります。
企業の成長に伴い大きくなるその図体で、事業を健全に発展させるためには、自律性を伴う組織の分業が必要不可欠です。その際に、さまざまな問題解決に必要な組織の「知力」や前向きな販売などを行う「筋力」の向上に加え、事業全体がバランスのとれた動きを実現するための伝達、翻訳、実態の確認、調整の判断と実施につなげる自律的な「神経系統」も、必要なレベルにまで発達させなければなりません。
しかし、猫の手も借りたい急成長期には、本来は最優先すべき根本的な課題対応になかなか手が回りません。結果として頻出する様々なレベルのイレギュラーな課題の対応に、優秀な人材の時間も取られ、ひどい時には組織中が「モグラたたき」に奔走している状態にもなります。
ある数百億円規模の食品を扱っている上場企業では、営業マネジャー全員がその時間のほぼ100％を、顧客からのクレーム対応にあてることが、ほぼ常態化していました。イレギュラーな事態への対応には、ある程度、腕のあるものの対応が必要になってしまいます。
このように、優秀な人材の大きなパワーロスが起きている状態は、経営目線で誰かがその根にある原因の解決に取り組まなければ、正常化することなどできません。
「参謀」はトップと同じ目線で考え、自律的に動く
創業の頃は社員数も少なく、事業運営の課題やノウハウなどを幹部や社員と共有することは難しくはありません。
しかし、組織が拡大してくると、それはかなわなくなり、上手に言語化する技術、事実を指し示して納得できるコミュニケーションの技術と工夫が必要になります。そしてさらに、それまでトップが自ら取り組んでいた経営目線での課題への対応をはじめ、現状を的確に把握するための情報収集や分析作業などについても、早晩、分業が必要になります。
事業規模が大きくなってくると、それまでの本社部門、管理部門に加えて、「経営企画」「人事管理」「営業企画」など、「企画」と「管理」がついた4文字のスタッフ部門の数が増えてきます。これは、それまでトップが自身で行っていた企画、管理業務についても専門化して、分業して補強する必然性が出てくるからです。
そもそも経営目線の課題は、部門をまたぐテーマが中心となり、これらは個別の部署に担当させることは難しいものです。
さらに例えば、商品構成の最適化を進め、商品の開発、発注、売り切りの判断精度を上げるために必要なマーチャンダイジング・システムの構築や、新人事制度の構築、部門別管理のしくみづくりのように、別途、現行の組織の外に体制を整えなければとても対応のできない課題も増えます。
これらの課題は、トップが単純に「やっておいてくれ」「どうだった？」というだけの「丸投げ」の指示だけで解決するものではありません。分業化された組織内では対応が行いにくい全社目線での課題については、まずその課題を的確に定義し、その優先順位や緊急性を明らかにすることが必須です。
そして、経営目線での企画、管理、そして判断業務だけではなく、必要に応じて自らその課題の推進を行うことさえ求められます。これらについて、指示を受けて動くだけではなく、自らの意思で自律的に考え、トップ目線の課題を担うことができるのが企業における「参謀」の役割です。
企業が抱える課題について、優先度も含めて自ら考え、自らのイニシアティブで動くのが「参謀」である。
株式会社RE-Engineering Partners代表／経営コンサルタント
早稲田大学大学院理工学研究科修了。豊田自動織機製作所より企業派遣で米国コロンビア大学大学院コンピューターサイエンス科に留学。修士号取得後、マッキンゼーアンドカンパニー入社。マッキンゼー退職後は、企業側の依頼にもとづき、大手企業の代表取締役、役員、事業・営業責任者として売上Ｖ字回復、収益性強化などの企業改革を行う。これまで経営改革に携わったおもな企業に、アオキインターナショナル（現AOKIi HD）、ロック・フィールド、日本コカ・コーラ株式会社、三城、ワールド、卑弥呼などがある。ワールドでは、低迷していた大型ブランドを再活性化し、ふたたび成長軌道入れを実現した。
2008年8月にRE-Engineering Partnersを設立。成長軌道入れのための企業変革を外部スタッフ、役員などの役目で請け負っている。戦略構築だけにとどまらず、企業が永続的に発展するための社内の習慣づけ、文化づくりを行い、事業の着実な成長軌道入れまでを行えるのが強み。
著書に『戦略参謀』『経営参謀』（以上、ダイヤモンド社）、『ＰＤＣＡプロフェッショナル』（東洋経済新報社）等がある。
