チームを疲弊させる「割り込み仕事」を激減させた
マネジャーの手腕とは？

他部署を巻き込んで組織を変える「マネジャー」の行動とは？

　ここで、マネジャーがとった行動が非常に適切でした。
　まず、自分のチーム以外に5つほどあった開発チームのマネジャーに集まってもらい、チームの「働き方」の分析データを見せながら、「私のチームでは営業スタッフからの問い合わせに多くの時間が取られているが、皆さんのチームではどうですか？」とたずねました。

　すると、すべてのチームが同じ状況に置かれていることがわかりました。そこで、そのマネジャーは、営業スタッフからの問い合わせ件数を記録してほしいと依頼。すべてのチームのデータを取りそろえて、開発部門のトップに現状を報告したうえで、組織的に対応策を検討するように働きかけてもらうことにしました。

　そして、営業管理部と協議した結果、営業スタッフから問い合わせが多く寄せられるテーマについて、開発部門と営業管理部が協働でＦＡＱを作成して、それを営業管理部が運用しているイントラネットに掲示することが決定。営業スタッフは、まずそのＦＡＱを確認したうえで、そこに記述のない案件のみ、開発チームに問い合わせてもいいというルールにしたのです。

　これにより、営業スタッフから研究開発チームへの問い合わせが激減。開発チームは「割り込み仕事」に悩まされることがなくなりました。同時に、営業管理部にも安堵感が広がったといいます。

　実はこれまで営業スタッフから問い合わせがあったとき、不確かな知識で回答することに、営業管理部も不安を覚えていたのです。ところが、開発部門と一緒にＦＡＱをつくるようになったことで、正確な回答を提供できるのはもちろん、ＦＡＱに載っていない問い合わせについては、遠慮することなく開発チームに頼ることができるからです。このように、ひとりのマネジャーの行動が、組織を変えることにつながったのです。

「組織力学」を使いこなす

　改めて、このマネジャーの行動を振り返っておきましょう。
　まず、注目すべきは、「他の開発チームも同じことで困っているはずだ」と考えて、「味方」を増やしたことです。

　これは、組織を動かすうえで非常に重要なポイントです。ひとつのチームが上層部に訴えるだけでは、「君のチームだけの課題じゃないのか？」となり、なかなか動いてもらえません。その課題を解決した場合、組織にとってどれくらいインパクトがあるかわからないからです。つまり、まずは「味方」を増やすことで、組織にとって「大きな問題」であることを明確に示すことが大切なのです。

　しかも彼は、チームの「働き方」の集計データをもとに、「営業スタッフからの問い合わせにこれだけの時間を奪われている」という確たる証拠を用意しました。上層部を説得し、組織を動かすためには、このように客観的なデータを示すことが不可欠です。

　さらに、このマネジャーのチームが、上層部に相談する前に、自分たちでできる「働き方改革」を着々と実践していたことも見逃せません。自分たちで何もしないまま、いきなり「営業スタッフからの問い合わせが問題だ」と上層部に訴えていたらどうなったでしょうか？　たとえそれが正論だったとしても、上層部は、他部署からの反発を恐れて、「この件は検討しておくから、まずは自分たちでできることからやりなさい」と、結論を先延ばしにする可能性もあったでしょう。

　そして、これらの条件をそろえたうえで、上層部の理解を得たことが決定的に重要です。もしも、開発チームのマネジャー数人で営業管理部に協議をもちかけていたら、すんなりとコトは運ばなかったかもしれません。他部署の協力を得るためには、「組織的に対応している」という形を整えることが必要なのです。

　このように、「働き方改革」を進めるためには、「組織力学」をうまく使いこなすことが求められます。そして、これこそがミドルマネジメントの重要な役割なのです。