ダイバーシティ経営は企業リーダーの必修科目

　日本企業は、グローバル化を果たしたといわれる。たしかに製品はグローバル化したが、経営と人材のグローバル化はいまだ道半ばである。

　実際、１９９０年代前半のバブル崩壊後、コーポレートガバナンス、株主価値経営、ＣＳＲ（企業の社会的責任）など、欧米企業のキャッチアップが再び始まる。途中、英語の社内公用語化、ワンポイントでの外国人役員の起用といった表層的な取り組みもあったが、かつてほどの彼我の差はなくなったように見える。

　しかし、実は経営のグローバル化の根幹を成すものであり、困ったことに日本人が苦手とする「ダイバーシティ」（多様性）が決定的に遅れている。このマネジメント・プラットフォームが整っていなければ、たとえばオープンイノベーション、ジョブ型雇用への転換、女性やマイノリティの活躍、さらには第２幕を迎えつつあるインダストリー４.０など、思うようにいくはずがない。

　このように周回遅れの状況にあって、５年ほど前から新たな動きが広がっている。オックスフォード大学サイード・ビジネス・スクール客員教授のロバート・エクレス氏によると、資本市場において、機関投資家、ＮＰＯやＮＧＯなどによる株主行動主義が再び高まりつつあり、介入するに当たってＥＳＧ（地球環境、社会、ガバナンス）に焦点を置いているという。

　これを裏付けるように、インスティテューショナル・シェアホルダーズ・サービシズの調査では、アメリカにおける株主決議の半数以上がＥとＳにまつわるものだが、その一方でＧに関しては、組織と取締役会のダイバーシティが存在感を増している。

　ダイバーシティは、業績のみならず、組織のイノベーション能力、リスク対応力、レジリエンス（再起力）との相関性が多くの研究・調査で指摘されており、市場関係者によれば、資本市場からの注目度は年々高くなっているという。今回登場いただいた小林いずみ氏も、「資本市場からの圧力」を予測しており、またこの外圧なくして日本企業は変われないとも言う。

　小林氏は、昨２０１９年まで経済同友会副代表幹事を務め、現在は、ＡＮＡホールディングス、三井物産、みずほフィナンシャルグループ（２０２０年より取締役会議長）、オムロンの社外取締役として、まさしくダイバーシティの重要性を説いている。

　本インタビューでは、ジェンダーにまつわる古くて新しい課題をはじめ、ダイバーシティを阻害している日本固有のボトルネック、資本市場が果たす役割などについて、小林氏の意見を聞いた。

小林いずみ流の
リーダーシップ

編集部（以下青文字）：さっそくですが、パーソナルヒストリーについてお聞きします。１９９２年、ニューヨークに１年間赴任したのが大きな転機となった。

小林（以下略）：この経験のおかげで、いろいろな迷いが吹っ切れました。性別によらず、20代は、キャリアや将来についてあれこれ迷いや心配があるものです。ちょうどそんな折、ニューヨークに転勤となり、初めて海外で一人暮らしをすることになりました。当時のニューヨークはあまり治安がよくなくて、会社のサポートはあるにしても、こんな環境に一人放り込まれ、何とか暮らすことができたのは大きな自信になりました。

　高校３年生の時、国語の教科書に載っていた文章に「人生には乗り越えるべきハードルがあり、それを乗り越える覚悟こそが生きていくうえでの自分の核になる」というようなくだりがあって、とても印象に残りました。ハードルのない生活より、ハードルが立ち塞がろうとも、これを乗り越えるほうが自分自身の存在を意識できる。こうした考えが心の中にずっとありました。

　大学では外洋帆走部に入って、太平洋上で３カ月間生活した時も、「これが乗り越えるべきハードルなのだ」と、この言葉に励まされたところがあります。

　みずから「火中の栗を拾う」タイプと評されていますが、あえてリスクを冒し、困難なハードルや目標を越えていくことに手応えを感じる。

　ええ、そういうタイプです（笑）。以前より教育問題に関わっているのですが、海外留学者数が減っていることを憂慮している一人です。親は、予想しうるリスクを可能な限り排除して、子どもを極力危険な目に遭わせまいとします。しかし、リスクに立ち向かったことのない人間は、概して変化や危機に弱い。

　若くてエネルギーにあふれているうちに、いろいろなところを訪れ、さまざまなハードルに挑戦してほしい。こうして培われた強さは、必ずや仕事や人生の役に立ちます。ですから、若い世代の子どもを持つ親たちには、子どもにリスクを奨励し、子どもがリスクに立ち向かうことを受け入れ、海外に送り出してほしい。

　メリルリンチ日本証券の社長に就任されて最初の仕事が、まさに大きなハードル、すなわち約２７００人中１５００人近くを退職させるという過酷なリストラでした。

　その際、退職者の今後の処遇もさることながら、残った人たちのモチベーションをいかに維持するか、とりわけここに注力しました。なぜなら、彼らには「またリストラがあるかもしれない」「その時は自分が解雇されるかもしれない」という恐怖があるからです。いまのパンデミックでも同じことが起こっているのではないでしょうか。こうした不安を抱えたまま、いい仕事はできません。当然業績もよくならない。

　完全に払拭するには、やはり結果を出すことです。そうすれば、自分たちがやってきたことは間違っていなかったと自信が持てる。こうして会社の財務基盤が安定すれば、リストラへの不安や恐怖は影をひそめていくものです。

　メリルリンチの社長時代には、「まずはありのままの自分でいることが基本。社長は一つの役割にすぎず、プロフェッショナルたちを取りまとめていくことが自分の仕事だ」と考え、ロバート・グリーンリーフ氏が提唱した「サーバント・リーダーシップ」を実践されました。

　リーダーシップ研修で教わったわけでもなければ、このスタイルでやろうと思ったわけでもありません。

　ご承知のように、外資系企業はジョブ型雇用ですから、言わば専門家の集団です。私はそれまで証券の決済や管理を主に担当してきたので、それについては専門的な知識がありました。同様に、他の社員一人ひとりがプロとして自分の専門分野や経験を持っているわけです。

　このように、さまざまな専門家が集まる組織では、トップダウンで命令や統制を行うのではなく、それぞれが持っている独自性を発揮してもらいながら、最大公約数を探り出すことが、リーダーの役割ではないかと思い至ったわけです。