全工程に「善意」が流れる信頼関係のしくみ

 同じことを加盟店ともやっている。加盟店は独立経営だから、ワークマン本部が勝手に製品を入れることはない。

 そこで店舗から本部へ発注する端末の画面に「一括発注ボタン」を設置。何を買うかはワークマン本部が決定するが、最終決定は各店舗の経営者が独自に行う。ただ、多くの加盟店は忙しいので、「一括発注ボタン」を押している。

 情報優位者が「善意」で決定する。各メーカーはワークマンの代わりに決断する。

 ワークマン本部は加盟店の代わりに決断する。それを加盟店は「一括発注ボタン」を押して全量受け入れる。

 ワークマンはメーカーが決めた納品量を無条件で全量受け入れる。

 このしくみには「善意」が流れているから、相手のために決断するときは相当悩む。

 過剰在庫や欠品を起こせば心が痛む。それがサプライチェーンを適正にするエネルギーになる。

 さらにここには「営業担当者」という人の存在がある。

 営業は基本的にお客様側につくものだ。

 各メーカーの営業担当者はワークマンの立場で考えてくれる。

 ワークマンのスーパーバイザー(SV)は加盟店の立場で考える。

 こうした良好な関係が「善意型」サプライチェーンの潤滑油となる。

 また、ワークマンには善意になれるしくみもある。

 当社のSVが加盟店に誤って多めに在庫を持つことをすすめても、値引になるときは本部がロスの6割を負担するからだ。

 大手コンビニ本部と比べると大きな負担率だと思う。

 今後は海外メーカーとの取引にも「善意型」サプライチェーンを導入していく。

 中国など海外メーカーはドライといわれるが、そんなことはない。

 中国に出張したとき、ワークマン向けの製品を工場の2階に確保しているのを見つけたことがあった。

「けしからん。横流ししているじゃないか」と思ったら、そうではなくワークマンのために1ヵ月分つくりおきしてくれていた。善意でバッファを持ってくれていたのだ。

 当社は長期間、取引先を変えない。

 海外メーカーとも10年以上おつき合いしている。

 毎年、価格入札するが、結果として変わっていない。

 はじめから強いメーカーを選定しているからだ。

 その間に信頼関係と相手を思う気持ちが生まれてくる。

 だから、各メーカーを信頼して納品を任せることができる。

 小さな価格差で、メーカーを変えてはいけない。大きな直接的なスイッチングコストと信頼関係ができるまでの時間のロスが発生するからだ。