私はこれまで、「識学(しきがく)」という意識構造学を通して、多くの組織の問題を解決してきました。「識学」とは、組織内の誤解や錯覚がどのように発生し、どうすれば解決できるか、その方法を明らかにした学問です。
2020年10月時点で、約1900社の会社が識学を導入しています。また、2019年度に新規で上場した会社のうち7社が識学を導入しており、「いま、最も会社を成長させる組織論だ」と、口コミを中心に広がっています。
​本書『リーダーの仮面』は、そんな識学のメソッドを元に、「若手リーダー」に向けてマネジメントのノウハウを伝えます。本書の内容は、人の上に立つ立場の人であれば、誰しもが気づきを得られるものになっています。

仲良くやると「平等性」が失われる

 これまでのあなたは、職場の同期や後輩と仲良くやってきたと思います。

 しかし、リーダーになり、部下ができると、仲良くやっていこうとする「感情」が邪魔をします。

 すでにこれまで仲良くやってきてしまった人は、まず距離を置くことです

 世の中には、「フレンドリーな人がいい人である」という固定観念があります。

 フレンドリーだと、表面上の恐怖が減るので快適になります。

 しかし、成長に必要な恐怖も感じにくくなってしまうので、緊張感がなくなり、なあなあの関係になってしまいます

 また、リーダーは「平等性」を保たなくてはいけません。

 リーダー側が平等に扱うことはもちろん、部下側からも「この組織は平等だ」と思ってもらうことが大切です。

 人は他人と比べる生き物です

「あの人だけ優遇されている」「同期の中であいつだけ特別扱いだ」という贔屓に、部下たちは敏感です。

 だからこそ、上司と部下のあいだの距離を取る必要があるのです。自分から距離を取る上司でいるほうが、組織は伸びるし、最終的に部下も成長します。

「いい人」がリーダーに向いていない決定的な理由Photo: Adobe Stock

「部下の成長」を
我慢強く待てるか?

 優秀なプレーヤーは、他のプレーヤーが結果を出せないことに対して、理解が足りない場合があります。

 しかし、結果が出るまでには「タイムラグ」があります

 リーダーが手を差し出せば、そのぶん部下の失敗は減るかもしれませんが、学ぶ機会を奪ってしまうことにもなります。

 だから、リーダーは焦ってはいけません。

 プレーヤーであれば、半期や1年間の目標達成に集中すべきですが、上の役職になればなるほど、長期的な視点も必要になります

「結果が出るまでのあいだに、楽しそうにやっている会社やチームに部下が流れていってしまうのではないか」と心配するリーダーもいるでしょう。

 それに関しては、「待て」と言うしかありません。

 新卒で入社して、他部署がキャッキャと楽しそうに仕事をしているのを見て、「なんで自分の部署は盛り上がっていないんだろう」と思ってしまう人もいるでしょう。

 しかし、リーダーはぐっと我慢です。

 マネジメントは毎日継続していく必要がある長期戦です

 ダメなリーダーほど、待つことができません。

 モチベーションが気になり、テコ入れをしてしまいます。

 士気を上げて人を動かすやり方は、「麻薬」みたいなものです。最初は効果的でも、だんだん効かなくなっていく。そして、もっと強い刺激が必要になります。

 しょっちゅう「暑気払い」のような、士気を上げるための飲み会が開かれる会社をよく見かけます。

 しかし、回を重ねるごとに恒例行事になり、形骸化し、嫌々でも参加させられるという本末転倒なことになります。

 長期的な視点を持ってください。そして、部下たちの成長を待ちましょう。