ワークマンの「還暦CIO」が
常に20年先を見ている理由

戦う市場は
大きすぎても小さすぎてもダメ

　私は考えた。
　ブルーオーシャンを継続するにはどうしたらいいか。あるいは第2のブル
ーオーシャン市場を見つけるか。ブルーオーシャン市場を拡張するのか。
　いきなり見知らぬ海に船出したら負けてしまうだろう。
　三井物産時代のベンチャー企業経営の9年間で、それは骨身にしみていた。

　隙間市場で成功したからといって、少しでも競争の激しい大市場に出るとだいたい負ける。私はこれを何度も経験し、痛い目に遭ってきた。

　中国語ワープロで成功したが、それは競争の激しい日本市場やアメリカ市場で戦うことをあきらめたからだ。そして、中国市場での成功の勢いのまま、アメリカでパソコンの製造販売をしたら大敗。1万台売っただけで撤退した。

　小さな文字が打てる特殊プリンタで成功した後、一般向け低価格プリンタでは5億円のテレビCMを打っても大敗北した。価格が大手メーカーの2分の1のレーザープリンタで初年度はかなり売れたが、1年後に大手がそのまた半値でプリンタを発売した。

　汎用品市場で規模が大きすぎたのだ。
　大手メーカーが本気で参入してきてコテンパンにされた。やはり大企業と競争してはいけない。わかっていたはずなのに、人間とは懲りないものでやってしまう。
　かといって隙間市場は地味だから面白くない。それで少し真ん中に行こうとするとたいてい負けた。ワークマンも隙間市場でダントツ1位を取ってきたので、同じパターンでしか勝てないだろう。

　だからといってあまりにニッチすぎても行きづまる。
　三井物産時代、スポーツ分野でフォームの画像解析装置を開発した。当初は売れたが、市場が小さすぎて尻すぼみになった。強力な直販の販売部隊を育てていたので、製品をつくればなんでも売れたが、市場が小さすぎて経営上のメリットがなかった。

　大きな市場は競争が激しい（リスク大）が、成功のインパクトは大きい（リターン大）。
　小さな隙間市場は入りやすい（リスク小）が、経営上のインパクトは小さい（リターン小）。

　自社の経営規模や強みを考えながら市場規模を選ぶ必要がある。大きすぎても、小さすぎてもうまくいかない。
　一体全体、ワークマンはこれからどうしたらいいのか。

「何もしなくていい」日々の課題は決まった。